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以中信重工的實踐為例，采取的是“內促外引”措施：一是引領轉型，引入國內頂尖人才和引進國際人才，直接進入公司管理高層。二是促進轉型，對現有團隊強力推進觀念轉變，“先換腦袋后換人”，對遇有“天花板”的人只有促其讓位，別無選擇。我們無法想像一個軍隊每個人都按自己的方向走將會是一個什么樣的結局。 

任沁新提到，轉型需要一種良好的企業文化。轉型企業需要更加開放、包容、融合、學習的態度和精神。同時也需要更強的執行力。前者是指對新技術、新事物的態度，而后者則是對目標的追求，培育“轉型文化”是軟實力的體現。

新常態下呈現的市場含義，對傳統企業是一種倒逼機制，是一種有效力量，迫使傳統企業找出路、轉方式。

尋找突破的國有企業，在制度設計上有著天然的缺陷，有些問題并非企業自身所能解決。在這個意義上，我們需要制度的重新合理設計。

制度設計是保障 

任沁新說，對國有企業的現存制度、管控模式需要改進和反思。觀察一下極具活力的新興企業則會發現，他們有一個共同特點，就是沒有上級主管，完全是市場行為，自我發展自我強大。這種強壯的生命力也正是風投資金所看中的。我非常欣賞馬云的一句話：“夢想還是要有的，萬一實現了呢？”其實，這正是新興企業的基本理念。而體制內的傳統企業思維則恰恰相反：可以擁有夢想，但萬一要是失敗了呢？

我們的制度設計上缺失的是容錯機制和激勵機制，注重的是懲戒機制和責任追究機制。投資十個項目，九個成功了那是應該的；一個項目失敗了，就要追究責任，而且是終身追究。因此凡是涉及到創新性業務、創新性的探索，一般傳統企業的決策者都會十分謹慎，惟恐行差踏錯。任沁新認為，這樣的設計急需要改變，如果改革沒有激發活力，不能創造新的動力，那么轉型只是一句空話，改革不能算作成功。

對于體制內外的企業，制度設計在本質上具有本質的不同。這種設計的不同，使得體制內的企業顧慮重重，步履緩慢。在經濟新常態下，無論哪一類型企業，面對的環境都是相同的。關鍵在于如何引導、如何應對，如何接受挑戰從而激發活力。

任沁新建議，在制度設計上必須建立一種新機制，鼓勵企業進行創新，鼓勵企業轉型。不能只靠國家投錢，而要營造制度環境。世界上沒有百分之百成功的企業，成功的企業總是那么耀眼，但我們卻不曾看見破產倒閉企業的淚水。要知道，即便是成功的企業也會有很多失敗的案例。在國際市場上，一美元出售資產的案例比比皆是。市場競爭中，鼓勵成功，允許失敗；有進有退，優勝劣汰，本是正常有效的市場調節和整合資源配置的手段，但在現有制度設計上卻不盡完善。