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所以我們看到，和碩的童子賢，從來沒有大聲疾呼機器人的重要性，而蘋果筆記本主力代工廠的廣達集團的董事長林百里也確實沒有在機器人上有太多布局。關鍵就是在于，不論鴻海、和碩、廣達，或者是i-Phone、iPad、iPod、Macbook　Air，都還是完全沒辦法用機器人一手代勞。

我們同樣也看到，在美國總統奧巴馬的要求下，庫克去年決定把一部分的筆記本生產線遷回加州Fremont，但在這偌大的高科技工廠當中，蘋果還是要雇用美國工人來組裝，并達到奧巴馬增加美國就業率的目標。總之，不是用機器人就可以解決所有生產線工作。

零部件與成品組裝，好比是雞生蛋、蛋生雞的緊密關系。一直以來，鴻海的垂直整合是反其道而行，當競爭對手都是從末端組裝，往上游的零部件進軍，鴻海卻是從零組件往下游整合。

這些年來，鴻海立足不敗的秘訣，一大原因可以歸功于郭臺銘自創的零部件模塊化快速出貨模式（Component　Module　Move，簡稱CMM）。

利用CMM模式，鴻海成功地進行垂直整合，不僅為客戶提供了一次購足（one　stop　shopping）的便利性，也把鴻海的業務范圍，從零組件延伸到機械模塊、電子模塊、系統組裝和測試。每一個客戶都可以向鴻海采購任一零組件或模塊，也可以要求鴻海進行成品組裝。

從零部件、模塊設計到系統組裝，鴻海相當于賺了三次錢。這一整合不但提高了整體的營業額，而且可以給客戶最有利的報價，提高了價格競爭力。

2000年前后，美國有很多大型PC公司，準備把準系統開放出來做，但國際間很少有一個廠商，可以從模具、計算機外殼甚至于硬盤，整合在一起統包代工。這是一個新的商業模式，鴻海抓住這個機會，進入到準系統的代工。

臺灣大學副校長湯明哲曾經分析鴻海的經營模式是個創新。因為在不斷垂直整合下，大量的零部件都是鴻海自己做的，例如一支智能手機，鴻海所能提供的零部件，可以占到整支手機成本的61％，最后再把這些零部件都整合起來，組裝成一支手機。

在深圳龍華，過去的30年里，每年都有用之不竭的勞動力，他們廉價、好用、極少抱怨。一個一個不起眼的小螺絲釘，組建起了全球規模最大的代工機器。

臺灣高科技公司引以為傲的所謂“982理論”，簡單的說，就是98％的訂單能夠在2天內交貨。除了中國的穩定的生產環境外，全世界其他的生產基地都無法辦到。臺灣企業多次嘗試南移越南、菲律賓、泰國、馬來西亞，但是大型的成功案例，只有中國零頭中的零頭。

在這個穩定環境中，讓制造代工企業，能夠大量且精確如期完成國際企業的下單產品。鴻海則是模范生，中國100萬的員工，每天能夠消化高達10億、20億人民幣大訂單。

在大陸擴張一直是鴻海走向全球化的關鍵環節。1988年，郭臺銘就開始在中國大陸默默打造生產基地。十余年后，代工同業紛紛開始進駐時，他已經在大陸市場熬出半壁江山。

臺灣的企業，除了康師傅、旺旺之外，真正在大陸深深扎根的電子科技業，就只有鴻海。深圳龍華廠是從一片荒地，一草一木建立起來，從1996到現在，建成了一個42萬人的工業區。“是我在那流的血、流的汗堆砌出來的。”郭臺銘如此回憶說。

深圳特區在改革開放三十年來，從一窮二白，躍上了經濟發展最頂點。看到這成功經驗，內陸各省份也希望復制，因此我們仍看到，作為用工大戶的郭臺銘，還是被各省、各縣書記奉為座上賓，光環沒有因為跳樓事件而褪色。

近四、五年，在鴻海大舉用兵之際，已頻傳缺工的沿海地區自然難以應付，郭臺銘一聲令下：到最多人出來找打工的地方找人。擁有超過一億人口數的河南省成了最好的目標，在鄭州，富士康不僅能以較低的工資水平募工，還能在用地和稅收方面談得更優惠的待遇。

與其它內陸省份不同的是，河南迄今沒有任何大型的電子制造基地，但河南一直是珠三角制造業農民工的主要來源。“中國大陸內部的競爭，比臺灣還要激烈。”郭臺銘曾經說，他在大陸投資設廠的地方，沒有不發達的，因為他會看那個地方的官員值不值得投資。

除了河南之外，計劃中的五萬人貴州新廠現在仍是郭臺銘的應變策略。在產能上的大轉移，也將會重塑中國各省的經濟面貌。

如今在高科技行業委外趨勢愈來愈盛的前提下，富士康毋庸置疑是最大的受益者。鴻海最看重的三項是：質量、價錢、速度，沒有什么冠冕堂皇的話。質量比別人好，價錢比別人低，速度比別人快，這種東西是說得容易，做得難。

鴻海確實是把制造做得最好的企業，但這根深蒂固的經營模式，也成了轉型最大的障礙。因為郭臺銘不可能在一夕之間告訴蘋果：對不起，我不再幫你代工了。客戶、股東、供貨商、員工等各個公司利害關系人（stakeholder）都會跳腳。

另外，鴻海的代工產品都是巨量，不是上百萬件的大單，郭臺銘根本看不上眼。

機器人、無人工廠或許不只是個噱頭，但鴻海要接單、要賺錢，至今還是得倚靠中國工人。在這樣思考維度下，環顧全世界，目前也還沒有任何國家或地區，能夠完全替換中國作為世界工廠的地位。(兵工廠)