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（二） 鼓勵“非法行動”

有時，員工在工作中的新想法、新創意是突如其來的，并不在公司的計劃之內。但是這一部分計劃外的想法卻同很多計劃內的想法同樣具有價值，需要被企業重視并予以資金支持。但是確實不是每一個想法都有必要通過公司正規的測試程序，拿到企業會議上加以討論。有些耗資不多的新構思，技術人員可以經過自己私下的簡單試驗進行測試。彼得斯曾經說過：在我們放棄一個主意之前，或者在任何理性的估計使我門信服一個主意行不通之前，我們都要向自己提另一個問題：有沒有別的辦法讓我們對這一主意進行廉價試驗？員工的私下測試正是一種成本較低的途徑。

在通用電器公司，試驗的另一種叫法是“非法活動”。擠出一點錢，挪用一點人力，在企業的主要活動之外進行點工作，是通用由來已久的受人尊重的傳統。通用電器公司的巨大成功，例如在工業用塑料和飛機發動機早先得到的成功，就是“非法活動”的直接結果。有些著名公司甚至在管理制度上故意設計得有一點“漏洞”，以便讓一些人有點挪用錢的途徑，在預算之外做點事，執行計劃以外的計劃。在彼得斯的著作《追求卓越》一書中稱：在長達二十五年中，IBM重要產品的的生產沒有任何一項是該公司的正式系統搞出來的。

這種情況經常發生在企業的基層。基層員工常常是最了解產品、生產線和機器設備的一線工人，他們由于成年累月的操作，對生產過程有獨到的了解。這些一線工人或許并不懂得高深的科學理論，但是他們卻有可能知道怎樣改進生產來提高效率。而一般的顯性激勵常常忽略這些一線工人。

四. 協調自己人解決和請外援的關系

企業常常面臨是不是需要請外援來完成某項工作的選擇。但是企業一般很少將之與員工激勵相聯系，很少考慮到其做法對企業內員工情緒的影響。當本企業需要某方面的專業人才，而企業自身要么不存在這種人才，要么相關的人才再學習成本過高，明顯不劃算時，引進外援，可以盡快縮短與其他公司的差距，保證公司及時達到市場目標。但是有些企業的老總并不熟悉具體技術，本企業人員有能力以不高的成本完成的項目，老總們卻盲目地相信外來的人員和技術。尤其在研發領域，很多企業不惜花費巨資引進國外技術，而不關心本企業員工是否有相應的能力，這種做法明顯傷害了企業內技術人員的創新積極性。而且這種積極性的傷害的影響往往是長期的，因為這一部分有能力的技術人員會覺得不公平，甚至沒有受到尊重。正如亞當斯的公平理論所提出的，當員工感到自己受到了不公平待遇時，就會怨憤不平、影響工作。因此企業應該權衡利弊，充分認識本企業員工的能力，不要輕易傷害到員工的自尊心。

以上做法只是隱性激勵的一小部分，和別的隱性激勵一樣在很多情況下被經理人員所忽略。因為他們往往只注重一些顯性的激勵，顯性激勵總是一些正規行為，可以按部就班，對經理人員的靈活應變性沒有太高的要求。但是隱性激勵之所以有必要成為顯性激勵的補充，在于隱性激勵觸動了雇員自我實現的需要，或為一個人追求自我價值提供了寬松的環境。當一個人意識到他受到尊重，是在為自己工作時，他的工作動力將遠遠大于他自認為僅僅是一個打工仔的時候。此外這種激勵也不全賴于經理人員的天賦領導力。事實上如果一位經理人員如果真的能把雇員當作企業的內部客戶來看待，從員工的角度出發，相信和熱愛自己的員工，那么在日常生活的很多細節上運用一些隱性的激勵手段將是不自覺和信手拈來的。（一川）