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一．鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)能對(duì)員工產(chǎn)生壓力進(jìn)而可能造成激勵(lì)的辦法。基于人性的假設(shè)，追求成功和滿足是人的一種本能，但是人通常不是用絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自我成績(jī)，而是竭力設(shè)法用同他人進(jìn)行比較的方法。這就是利昂·弗斯廷格提出的“社會(huì)比較論”。通用公司是率先提出內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。GE公司董事長(zhǎng)韋爾奇說(shuō)：我鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。我們的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。皮之不存，毛將焉附？華為同樣奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的人力資源原則。在公司內(nèi)部，華為鼓勵(lì)每位員工在真誠(chéng)合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競(jìng)爭(zhēng)。來(lái)自同級(jí)的壓力——而非來(lái)自上級(jí)的命令——成為了公司員工的主要?jiǎng)恿ΑＩ�產(chǎn)線重復(fù)以至于制造程序不統(tǒng)一所造成的費(fèi)用是可以精確計(jì)算出來(lái)的，但是由于熱情的優(yōu)秀生產(chǎn)者不斷試制新產(chǎn)品而形成的企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，增加的利潤(rùn)收入，卻是很難估計(jì)的。

二．組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)

臨時(shí)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的活力源泉，雖然他們不必列到公司正式的組織機(jī)構(gòu)框架圖上來(lái)。臨時(shí)團(tuán)隊(duì)之所以可以產(chǎn)生較高的工作效率，其組織形式對(duì)組織成員造成的激勵(lì)是功不可沒的。臨時(shí)小組有以下的特點(diǎn)：人少（有人稱最佳規(guī)模為7人），志愿組成，目標(biāo)導(dǎo)向，通常完成任務(wù)之后自行解散。可見臨時(shí)團(tuán)隊(duì)是易于行使目標(biāo)激勵(lì)，自我管理的典型組織。目標(biāo)本身就是對(duì)人的一大激勵(lì)，根據(jù)期望機(jī)率理論，一個(gè)人從事某項(xiàng)活動(dòng)的動(dòng)力或激勵(lì)力的大小，取決于該項(xiàng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成果的吸引力和該項(xiàng)成果實(shí)現(xiàn)的機(jī)率的大小。也就是說(shuō)適當(dāng)?shù)模�具有一定挑�?zhàn)性又有可能達(dá)成的目標(biāo)才能很好地激發(fā)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新激情。

同時(shí)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)實(shí)行自我管理，即團(tuán)隊(duì)成員從本來(lái)的被控制變成具有一定的決策權(quán)。人的控制權(quán)、決策權(quán)和人的責(zé)任感是成正比的。當(dāng)一個(gè)人充滿責(zé)任感的時(shí)候，他將會(huì)全身心地投入進(jìn)去。在一項(xiàng)試驗(yàn)中，讓試驗(yàn)對(duì)象解答一些復(fù)雜的問題并進(jìn)行一些校對(duì)之類的煩瑣工作。同時(shí)在試驗(yàn)場(chǎng)內(nèi)不時(shí)安排干擾聲響起。試驗(yàn)者被分為兩組，只對(duì)其中一組的人提供可以關(guān)掉噪音的按鈕。結(jié)果有開關(guān)的一組比另一組解答的問題多四倍，校對(duì)的錯(cuò)誤也很少。盡管沒有人使用開關(guān)，但是這個(gè)開關(guān)是控制的象征，事實(shí)上是“我們想用就能用”的思想改善了員工的工作表現(xiàn)。

三. 有關(guān)制度的改革

為員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造環(huán)境也是一種激勵(lì)手段。以下兩種制度上的安排也屬于有效的隱性激勵(lì)。

（一） 精簡(jiǎn)新產(chǎn)品審批制度

當(dāng)一個(gè)公司相當(dāng)大的時(shí)候，一個(gè)復(fù)雜的體制是有必要的，但是很多公司往往做過(guò)了頭。以至于復(fù)雜性引起了冷漠與惰性，公司因此對(duì)很多事變得無(wú)動(dòng)于衷，麻木不仁了。如一家中等規(guī)模尖端技術(shù)企業(yè)，在新產(chǎn)品投產(chǎn)時(shí)要涉及到223種正式聯(lián)系。雖然這223條聯(lián)系線中的任何一條就其本身來(lái)講都是十分合理的，但是可以想象這家公司的任何新產(chǎn)品將很難搶先投入市場(chǎng)。
避免過(guò)于煩瑣的新產(chǎn)品審批程序，側(cè)重行動(dòng)和試驗(yàn)，一方面增加了成功的機(jī)會(huì)，另一方面也將大大激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新熱情。因?yàn)楦鶕?jù)期望機(jī)率理論，只有當(dāng)一個(gè)人預(yù)計(jì)自己有相當(dāng)?shù)目赡苄酝瓿赡臣�事的時(shí)候，才會(huì)對(duì)他的行動(dòng)產(chǎn)生相應(yīng)的激勵(lì)。如果技術(shù)人員預(yù)計(jì)自己拿出的研究方案無(wú)法通過(guò)公司嚴(yán)格的審批制度，他自然會(huì)降低研究的熱情。而事實(shí)上很多的劃時(shí)代產(chǎn)品只是出于一個(gè)看似荒謬的點(diǎn)子。