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其三，在顧客服務上，通過“超預期”的服務為顧客提供極具沖擊力的體驗，并使得顧客心甘情愿地支付高溢價。海底撈毫無疑問是走的高價路線，但正因為其服務上的人性化，它再貴也有人排隊等著吃；又如德勝洋樓建造了最“洋”的美制木結構別墅，其房屋質量甚至超過了美國標準，高價高質；再看阿里郎，其在當地似乎經營的也不錯，人性化服務業頗有海底撈的影子。

激勵是起點。三家企業方法不同，實質相當。相對海底撈和德勝洋樓，阿里郎也許沒有完全學得像，但至少其明白激勵措施給的不僅是物質上的溫飽，更是精神上的尊重。而有了這種“被尊重”的感覺，有了對于組織的認同和歸屬感，員工自然充滿了要“為企業賣命”的激情。牽引是手段。無論是使用上策、中策還是下策，三家企業的管理措施都是被員工所高度接受的。其原因在于，在高度激勵下形成的對于老板和企業的認同使員工相信，這樣做是“為了大家好”。服務是結果。有了積極的態度和行動，在服務上，自然備受市場認可。服務上獲得的來自市場的正面反饋，不僅堅定了員工對于牽引手段的認可，獲得的收益又可以重新投入到對于員工的激勵，于是“中國式管理”就成為了一個正向的循環。

三家企業的“激勵”和“服務”顯然是管理正途，但抽離出“牽引”環節，阿里郎似乎就經不起推敲。無論是傳遞什么樣的文化內涵，只要采取了“打雞血”的方式，似乎都失去了正當性。另外不得不承認的是，在“激勵”和“服務”上，阿里郎的確也還沒有錘煉到海底撈和德勝洋樓的境界，所以略有山寨之嫌。但是，我們可以試想，要是視頻沒有上傳，要是阿里郎繼續在中國式管理的進路上深耕些許時日，公眾看到的就可能僅僅是其在激勵和服務上的成就，其說不定已經被譽為“海底撈第二”了吧！說到這里，我們還應該嘲笑阿里郎嗎？

中國式管理的土壤

管理是權變的產物，這種“中國式管理”能夠脫穎而出，離不開三個現實條件：

第一是員工的苦難經歷。大量出生自農村的年輕人大多擁有苦難的成長經歷，無法獲得社會發展帶來的物質享受，伴隨其經濟地位的，是他們的社會地位，社會的遺忘、漠視甚至歧視無時無刻不在他們的生活經歷里打下印記。所以，年輕的員工們渴望改變命運，渴望獲得尊重，渴望像城里人一樣生活。所以，他們愿意為此付出，愿意承受奮斗過程中的艱辛，只要他們看得到希望。傳說，海底撈的張勇曾經一句話就做通了員工的工作——“你是不是還想祖祖輩輩當農民？”所以，當老板用實實在在的成本為員工筑起“城市的生活”，勾勒出一個簡單的愿景（改變自己的階層）時，員工自然會被觸動；而老板也自然成為了跨越階層的“引路人”，員工自然會給予信任；如果老板本人再對員工施加一些關懷，員工自然會對老板報恩，甚至會為企業鞠躬盡瘁。一句話，這些年輕人心理預期的底線太低了，他們淳樸得可愛，以至于簡單施惠就足以讓他們感動。

至于說那些被認為是“非人性化”的牽引手段，正滿足了農民工們尋找存在感、歸屬感和認同感的強烈愿望。有人認為阿里郎“打雞血”式的培訓表演無意義，但有意義的不是“打雞血”的形式，而是把誰叫到一起“打雞血”。換句話說，這種看似荒謬的形式其本質意義在于創造了一個“社交”的平臺，用什么形式搭建平臺，反而不應是關注的重點。