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[摘要] 雖然日產汽車收購三菱汽車本身充滿了不可思議，但人們的視線已開始轉向造成三菱“造假”的深層原因。 自2016年4月中旬開始陸續(xù)曝光的三菱汽車公司“造假門”事件，以該公司被“受害者”日產汽車公司收購，而進入了一個新的階段。 雖然日產汽車公司(以下簡稱為“日產”)收購三菱汽車公司(以下在不會引起混亂的場合簡稱為“三菱”)這一舉動本身充滿了不可思議，但人們的視線，已開始轉向造成三菱“造假”的深層原因。 正如成語所說：前事不忘，后事之師。只有總結經驗教訓，才能避免重復相同的錯誤。那么，是哪些因素導致了三菱“造假門”事件？從事件的全貌分析，大致可以分為三菱內部的原因和日本產業(yè)界的痼疾兩類： 一、三菱內部的原因 1. 三菱集團過于龐大，鞭長莫及 三菱集團集團創(chuàng)業(yè)于1870年，經過一百多年的發(fā)展，現(xiàn)在已經成長為一個遍布于世界44個國家，由757家公司所組成的巨大企業(yè)集團。 需要注意的是，三菱集團與國際上常見的企業(yè)聯(lián)合不同，它是第二次世界大戰(zhàn)前的日本三菱財閥為基礎的巨大企業(yè)體。2015年，三菱集團的營業(yè)額為58萬億日元。此金額甚至超過日本全國在2015財政年度的預計稅收(57萬億日元)，約占2015財年日本預計GDP的10%。 雖然三菱汽車是三菱集團的成員之一，但并不是“直系”，而是三菱集團的三巨頭之一——三菱重工業(yè)株式會社的子公司。 三菱重工是日本產業(yè)界的大鱷：在民用領域，有造船、運輸、航空、宇宙運載火箭(H-IIA運載火箭)、衛(wèi)星等；在軍用領域，生產航母、軍艦、潛艇、軍機、導彈、雷達。第二次世界大戰(zhàn)中著名的“零戰(zhàn)”，就是該公司的產品。日本正在研發(fā)的第四代戰(zhàn)斗機“心神”，也是該公司的“作品”。 由于三菱重工過于龐大，其子公司——三菱汽車隱藏在重工巨大的陰影中，不顯山不露水。既能享受到母公司的福蔭，出問題時自有三位家長——三菱商事、三菱重工和三菱東京USJ銀行出錢擺平。 歷史上，在2000年和2004年三菱汽車出現(xiàn)丑聞時，三菱集團雖用這種方式擺平了各方，卻并未能令三菱汽車痛定思痛，痛改前非，洗心革面，改過自新。反而像“某二代”一樣，我行我素，變本加厲，越發(fā)地呈現(xiàn)出衙內的氣質。而集團高層也在這些反復的博弈中，逐漸地喪失了對三菱汽車內部運作的掌控力。 2. 三菱汽車內部的失穩(wěn) 三菱汽車出身于日本屈指可數(shù)的豪門世家。第二次世界大戰(zhàn)結束前，三菱財閥是與三井財閥、住友財閥及安田財閥并列的日本四大財閥之一。 也許正因此，三菱汽車在激烈的競爭中缺乏危機感，公司內部的改革速度較慢。外部經常能聽到高層之間的不協(xié)和音，原有職員和引進專人人才之間相互傾軋的消息也時有發(fā)生。比如，2015年曾傳出過2名研發(fā)人員因新車型的開發(fā)過慢而被勸退的消息。公司內部氣氛陰沉，經常充滿了緊張的氣息。這種氛圍必然導致公司各部門間無法進行正常的協(xié)調與合作。部門間各自為政的結果，導致研發(fā)部門弄虛作假，欺上瞞下。 4月中旬，三菱汽車的益子修董事長舉行了記者發(fā)布會。在答記者問中，我們也可以看出三菱汽車的人浮于事，和管理人員的不作為： 記者：向董事長的匯報以及向社會公開是否過于遲緩？(2015年11月接到日產的質詢，2016年4月才向社會公開) 三菱汽車董事長：從發(fā)現(xiàn)造假到公開并沒花多少時間。 記者：您是否認為不向董事長匯報也可以？ 三菱汽車董事長：我覺得這點兒事情，擔當者之間溝通就可以了。 3. 三菱內部研發(fā)能力不足，研發(fā)資金捉襟見肘 據(jù)日本媒體報道：三菱每年的研發(fā)費用為700-800億日元。這個數(shù)字比其他日本汽車廠家少一個數(shù)量級。由此所帶來的結果，就是近年來三菱的研發(fā)能力大幅度縮水。 近年來，日本政府為推進汽車廠商研發(fā)節(jié)能車，對節(jié)能效果優(yōu)異的車型提供補助金。因此，企業(yè)必須不斷提高研發(fā)車輛的節(jié)能水平。 目前，日本市場小型汽油發(fā)動機車輛的油耗已達到30公里/升以上。最高的馬自達的Carol，油耗達到37.0km/L(相當于2.7升/百公里，采用JC08模式測定)。為保證本公司的車輛在競爭中不落于下風，三菱在也不斷地提高研發(fā)中的車輛的油耗指標。 但是，三菱的問題在于，盡管本公司的研發(fā)能力下降，但高層和企劃部門卻不顧實際能力，一意孤行地不斷加碼(從這里也可以看到三菱汽車的敗像)。 一方面，是研發(fā)部門的技術力量不足；另一方面是在有限的研發(fā)日程內，企劃部門隨意變更技術指標。據(jù)報道：在研發(fā)于2013年銷售的小型車ek Wagon時，企劃部門在4個月的時間內，竟然5次上調油耗指標！在這種情況下，研發(fā)工作變得隨性而為，似乎也不是不能理解。 搞技術，并有實際設計經驗的人都知道：在設計的過程中會使用大量的“系數(shù)”。而選擇使用不同的系數(shù)，有時可能得到不同的結果。三菱的研發(fā)人員可能也是這樣：新車的銷售日期己經確定，銷售部門已經開始進行宣傳，但該死的企劃部又把指標提高了！重新設計，出樣品肯定來不及。怎么辦？算了，還是按老辦法，咱重新計算吧！ 具體的事實是：根據(jù)市場的要求，公司的企劃部門提出新型車輛的具體油耗設計要求，而研發(fā)部門根據(jù)這些要求，在辦公室里計算并公布出相應的油耗數(shù)據(jù)。在這個過程中竟然沒有進行實際的研發(fā)和測試工作！ 二、日本車輛業(yè)界的原因 1. 油耗測定方式與實際的車輛行駛狀況的差距 開車的人都有這種感覺：自己的車的實際油耗與廠家公布的油耗數(shù)值有很大的差距。 一方面，這種差異來源于駕駛者的技能、路況以及車況，但更重要的是廠家、業(yè)界所使用的油耗測定方法，并不能模擬實際的駕駛狀況。 雖然車輛在行駛過程中的狀況千差萬別，而對車輛性能的檢測卻需要統(tǒng)一的測定方法，兩者之間的差異不可避免。但不得不說日本車輛業(yè)界對車輛性能的測定標準是與現(xiàn)實有相當大的差距的。 比如，日本汽車業(yè)界至2011年為止使用的油耗測定方式被稱為10/15模式。其具體測定步驟是這樣的： <測定條件> •車輛在進行3,000公里磨合后進行測試； •在熱機狀態(tài)下進行測試； •在測試時，在車輛上搭載110公斤重量(假設為2名乘客)； •關閉所有配備的電器設備(包括空調)； •所有測定均在轉鼓底盤測功機上進行。 <測定方法> • 10模式(模擬城市街道狀況) 1. 保持怠速狀態(tài)(20秒)； 2. 加速至時速20公里(用7秒)； 3. 保持20公里時速行駛(15秒)； 4. 從20公里減速停止(用7秒)； 5. 保持怠速狀態(tài)(16秒)； 6. 加速至時速40公里(用14秒)； 7. 保持40公里時速行駛(15秒)； 8. 從40公里減速到20公里(用10秒)； 9. 從20公里加速到40公里(用12秒)； 10. 從40公里減速停止(用17秒)。 • 15模式(模擬郊區(qū)街道狀況) 1. 保持怠速狀態(tài)(65秒)， 2. 加速至時速50公里(用18秒)， 3. 保持50公里時速行駛(12秒) 4. 減速至時速40公里(用4秒) 5. 停止加速(4秒) 6. 從40公里加速到60公里(用16秒) 7. 保持60公里時速行駛(10秒) 8. 從60公里加速到70公里(11秒)， 9. 保持70公里時速行駛(10秒) 10. 從70公里減速到50公里(用10秒) 11. 保持50公里時速行駛(4秒) 12. 從50公里加速到70公里(用22秒)， 13. 保持70公里時速行駛(5秒) 14. 從70公里減速停止(用30秒) 15. 保持怠速狀態(tài)(10秒) 將上述10模式重復3次，15模式測定一次，從結果計算燃料消耗。 從上述測定過程也可以看出：10/15模式是一種在非常理想的狀態(tài)下進行的測試。車輛加速的時間很長、加速很緩慢。比如15模式中，車輛啟動加速至50公里用時18秒，在現(xiàn)實中這是不可能的。同樣，在10模式中，總長133秒的測試中，怠速時間長達36秒，和正常車輛行駛狀態(tài)的差距較大。 為解決這個問題，2006年日本有關部門制定了JC08測定模式。該模式的測定方法相當復雜(具體測試方法為A4紙47頁)，詳細介紹在此割愛。 相對于10/15模式，JC08測定模式比較接近車輛的正常行駛狀況。其結果，用JC08測定模式得出的油耗均高于10/15模式。 比如豐田的第三代普銳斯，使用10/15模式測定，油耗為38.0公里/升(相當于2.63升/百公里)；而使用JC08模式測定，則為32.6公里/升(相當于3.07升/百公里)。 但是，即使使用JC08模式測定，實際油耗也與測定數(shù)據(jù)相差較大。比如上述普銳斯，用戶的實際油耗數(shù)據(jù)為17-20公里/升(相當于5-5.88升/百公里)。根據(jù)筆者自身的經驗,最低油耗曾達到過26.7公里/升(相當于3.74升/百公里)。 油耗測定方法的不完善，為廠家隨意申報油耗數(shù)值打開了方便之門。而政府部門聽任廠家申報，不進行實際復核的不作為，也導致廠家的不正之風越刮越盛。據(jù)三菱自己的發(fā)表，該公司這種投機取巧的做法，已經持續(xù)了25年，涉及到三菱生產的所有車型。 隨著“大數(shù)據(jù)”這一概念的普及，希望不僅日本，世界各國都能夠拿出一個更加符合車輛實際運轉狀況的測定方式。 2. 過于不切實際地追求低油耗，為整個產業(yè)界帶來無底限的造假風氣 從本質上講，三菱的“造假門”與去年大眾的“尾氣排放門”事件沒有什么區(qū)別。 不同之處僅僅在于：在不進行實際檢測的情況下，三菱的造假過程處于公司內研發(fā)階段，因此比較隱蔽，不進行大規(guī)模的公司內部調查是無法發(fā)覺的；而大眾的造假過程是在進行實際測試的車輛上，變更外部的測試條件即可得知。同時大眾在車載軟件中加入特定的指令集，也使造假本身變得證據(jù)確鑿。 無獨有偶，幾年前日本的東京都在進行調查時，發(fā)現(xiàn)五十鈴汽車公司在其生產的柴油機卡車中使用了與大眾同樣功能的Defeat Device(即造假軟件)，由此日本政府國土交通省曾發(fā)文禁止在卡車中使用作假軟件，但不知為何沒有禁止這類軟件用于轎車中。所以，作為日本的汽車業(yè)界的一種“潛規(guī)則”，采取某種手段提高車輛的性能數(shù)據(jù)是有一定的市場的。畢竟法不責眾，“大家都在作假，沒被抓到就沒關系”。 在國內對日本人的印象中，刻板、認真、兢兢業(yè)業(yè)、一絲不茍等印象應該占據(jù)了主要的地位。但是，這個概念并不是絕對的。特別是近年，人們的這種認知正在受到挑戰(zhàn)。限于篇幅，這里僅舉三個例子： 東京都在申請2020年夏季奧運會之前，曾對需建設的各種體育設施的建設費用進行了統(tǒng)計。根據(jù)各建設公司的報價，得出了舉辦奧運會需要3,013億日元這一試算結果。可是，當奧運會名落東京，真的需要建設競賽場館時，卻發(fā)現(xiàn)原來的試算金額遠遠不夠。比如，皮劃艇競技場最初的建設報價為69億日元，可是當東京都真的發(fā)包時，該建設公司的報價卻增加到1,038億日元(增加率為1,500%)！后來經東京都交涉，這個報價又降低到491億日元！這種巨大的價格變化，讓人摸不清到底哪個數(shù)字是真實的建設費用。正是因為這種馬馬虎虎的工作作風，東京奧運會的預算一再膨脹。據(jù)日本媒體報道：目前2020年東京奧運會所需費用，已從原來的預算的3,013億日元，增加到21,000億日元以上。 2016年3月，三菱重工的長崎造船所(又是三菱重工！)在經過2次延期后，比預定交船期拖延一年，終于將大型客船Aida Prima號交付給客戶。三菱重工負責建造的這艘客船與其姊妹船原來的建造費用合計為1,000日元。但因建造過程中的出現(xiàn)各種問題，導致交船期一再拖后，在Aida Prima號交付的時三菱重工已經產生了1,800億日元的損失。據(jù)報道：為了趕工造船現(xiàn)場充滿了緊張和混亂，甚至還發(fā)生過三次疑為放火破壞的事件。 還是舉東京奧運會的例子：在奧運會的主會場——新國立競技場的設計招標過程中，按照建設費用1,300億日元進行招標，最后英國扎哈·哈迪德(Zaha Hadid)的方案當選。可是，在實際開始動工后(拆除舊國立競技場，并平整場地)，發(fā)現(xiàn)扎哈方案的建設費用可能超過3,000億日元(僅此一項就快超過整個的東京奧運會預算)！經調查發(fā)現(xiàn)，在當初評估各投標方案時，根本沒有進行建設費的評估。而當日本政府停止使用扎哈方案，重新招標并在擁有數(shù)百人的審查委員會上最后選定設計方案后，又發(fā)現(xiàn)新的設計方案中沒有考慮奧運火炬的安放位置(新方案為全木結構，無法放置火炬)！ 三菱汽車的問題，實際上是整個日本社會在經歷了“失去的二十年”這一經濟下滑階段之后，世風日下、人心不古、逃避責任，道德底線下降所帶來的必然結果。 問題的關鍵在于，消費者通過廠家所宣傳的油耗數(shù)據(jù)了解車輛的性能，而政府不經實測，僅僅通過廠家申報的油耗數(shù)字來發(fā)放補助。在這種情況下，不弄虛作假兢兢業(yè)業(yè)地進行研發(fā)工作，是需要相當強大的意志力和企業(yè)道德規(guī)范的。 在這種企業(yè)無所不用其極的數(shù)字角逐過程中，消費者的利益被扔到了腦后。相反廠家的銷售部門不論有意與否，以這種數(shù)據(jù)來打動消費者，向消費者推銷自己的產品，這實際上是一種欺騙行為！ 中國有句古話：善惡到頭終有報。又云：天網恢恢，疏而不漏。在當今這個資本毫無顧忌地追逐利益，而全球的產業(yè)環(huán)境處于競爭日益激烈的時代，即使龐大如三菱集團，也罩不住三菱汽車這不成器的小弟。三菱在企業(yè)運營中敷衍了事的結果是被“過繼”給“外姓”人家，這個教訓不可謂不深刻。 我們期待著三菱能浴火重生，以嶄新的面貌出現(xiàn)在世人的面前。可是，正如“浪子回頭金不換”這句成語所表明的那樣，洗心革面不僅需要勇氣，還需要毅力。面對截然不同的日產企業(yè)文化，三菱能否拿出破釜沉舟的氣概來應對，是決定其命運的重要問題。 不過，“螳螂捕蟬，黃雀在后”。日產垂涎于三菱汽車以及三菱集團的社會資源，但三菱集團何嘗不覬覦著日產以及與其聯(lián)盟——法國的雷諾汽車與韓國的三星集團，甚至于與日產有合作關系的德國戴姆勒汽車公司？所以，這次發(fā)生的日產收購三菱這一舉動，表面上是三菱汽車成了日產的子公司，但假以時日，在不知不覺中日產也許會成為三菱集團的一員(盡管日產在日本企業(yè)系譜中屬于日立系列)。這種事例在日本產業(yè)界中是經常見到的。 所以，日產收購三菱這一舉措，是否能夠如主流媒體所歌頌的那樣屬于英明決斷，還需要靠時間的檢驗。 |
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