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對于已經進入汽車業12年的比亞迪，其零部件業務處于一種垂直整合中的變與不變狀態。不變的是，比亞迪仍堅持垂直整合；變的是，對垂直整合的方式大有改變。 2014年比亞迪營業收入582億元，同比增長10.09%，凈利潤僅為4.34億元，同比下降21%。其中，汽車及相關業務收入增長僅為 3.03%。為滿足新能源技術的開發以及新車型推出所增長的配套資金，比亞迪并未對2014年的利潤進行分配，也未進行資本公積金轉增股本。比亞迪似乎并 未延續2013年的“二次騰飛”，更像是仍然處在2010年之后的三年改革之中。實際上，比亞迪自2003年進軍汽車行業以來，堅持技術創新，在整車制 造、模具研發、車型開發等方面掌握大量核心技術。比亞迪將產業鏈的“垂直整合”詮釋得淋漓盡致。 從降成本到整合技術轉變 2002年7月，比亞迪全資收購吉馳模具廠；2003年，比亞迪公司成為全球第二大充電電池生產商；同年，一心想造電動汽車的王傳 福，以2.7億元的價格收購秦川汽車77%的股份。借助于資本力量，以及在IT、電池產業的技術積累，比亞迪推進“垂直整合”，其在2005年推出的F3 一上市便取得了巨大的成本優勢，而隨后逆向研發的幾款車型同樣保持了不錯的銷量，比亞迪迅速擁有了穩定的市場。“比亞迪選擇垂直整合，迅速取得成功，但這 也為之后的市場低迷埋下伏筆。”一位行業專家對記者說。事實上，比亞迪董事局主席王傳福在整合汽車產業鏈之初，曾嘗試與優秀的零部件供應商合作，但這個新 生品牌對大部分零部件企業并沒有多大吸引力，并且配套價格高昂。因此，比亞迪將在電池領域的垂直整合經驗復制到汽車產業中。除玻璃、輪胎和鋼板之外，比亞 迪在各類汽車零部件制造方面均有建樹，尤其是自主研發的1.5T渦輪增壓發動機和6速雙離合變速器實現了批量上市。據悉，比亞迪汽車有超過一半價值以上的 零部件仍為自產，以實現整車利潤最大化。 2010年，比亞迪一味追求銷量最終致使經銷商退網、業績大幅下滑。為了快速提升產品品質，在雨刷、制動、渦輪增壓以及模具制造等方面，比亞迪也開始 加強與博世、博格華納等外資企業的合作。2013年，歷經三年思考、帶領企業進行三年調整的王傳福對產業鏈的垂直整合有了全新的理解。他表示，垂直整合仍 是比亞迪未來創新的基礎，過去是為降成本、提效率，現在的垂直整合是多領域優勢技術的整合，是人才的整合，這才能保證比亞迪在未來幾年汽車產業技術變革的 過程中脫穎而出。 垂直整合效果還待終端認可 今年6月4日，比亞迪發布非公開發行股票方案，計劃募集資金150億元用于投資鐵動力鋰離子電池擴產項目、新能源汽車研發項目、補 充流動資金及償還銀行貸款，以滿足新能源汽車快速發展的配套需求。2014年，比亞迪新能源汽車銷量大幅增長約9倍，新能源汽車收入增長約6倍，而受制于 電池產能不足，比亞迪已經積壓了不少新能源汽車訂單。比亞迪生產的新能源汽車全部配備自產的動力電池。鋰離子電池技術進步和成本降低是推動新能源汽車行業 未來發展的重要動力。 相比其他汽車企業，比亞迪在零部件業務上的布局目標更加明確。例如，此次募投項目中包括投資60億元的鋰離子電池擴產項目，可實現鋰離子電池規�；� 產及產業鏈垂直一體化發展，降低生產成本。比亞迪在新能源汽車研發項目的投資，是為了加速新能源汽車產業鏈上下游各細分市場的全面布局，圍繞“7 4”戰 略，將新能源車型覆蓋7個主要目標市場（私家車、公交車、出租車、環衛車、城際間客運車、物流輕卡車、建筑工程車）及4個特種車市場（倉儲、機場、礦山、 港口的專用車輛），實現對交通運輸工具的全面覆蓋。事實上，比亞迪在與戴姆勒合作打造騰勢的過程中，分享到了很多零部件制造、整合調試的經驗，拓展了整車 新車型研發制造的能力，這也讓比亞迪更有信心去面對更廣泛的細分市場，推廣成熟的電動車技術。 高度垂直整合的經營模式，已成為比亞迪競爭優勢的核心力量。比亞迪通過實現對上游原材料成本的控制，最大限度降低了生產成本并提高效率，打造出低成本 運作的經營能力。業內專家認為，比亞迪旗下IT、新能源、汽車三大產業的業務可以交叉運作，其在新能源技術領域擁有的研發力量也是其他自主品牌不能比擬 的，這讓比亞迪在市場競爭中更具優勢。 |
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