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這是2015年的最后兩周，入冬的蕪湖寒氣逼人。站在奇瑞最先進的碰撞實驗室臨時搭建的舞臺上，奇瑞董事長尹同躍宣布公司累計產量正式突破500萬輛。

這是一個典型的尹式激動時刻。“今天奇瑞公司長大成人了，我們在1997年注冊，在高速增長的2010年我們主動停下來調整。到今天，我們是戰略轉型五年，體系建立的五年。”尹同躍滿懷深情地說。

在尹同躍的描述中，過去奇瑞的發展大致可以分為兩個階段：1997年~2010年是奇瑞戰略的第一步，通過堅持自主創新、“技術、品質、國際化”打造自主品 牌，完成了第一階段的積累；從2010年至今的5年時間，奇瑞犧牲了部分銷量和榮譽，換來新的產品品質提升以及體系能力的建設。

對于奇瑞而言，這個500萬輛既是對過去18年發展歷程的總結，也是對接下來發展的一個展望。而接下來的第二步，奇瑞要做的依然是繼續堅持自主創新，正向開發，以 消費者體驗為核心，成為領先的中國品牌。其中包含三個2.0，即“技術2.0、品質2.0、國際化2.0”。

重塑包含汽車在內的任何一個行業，都是可以對一個人的職業生涯蓋棺定論的成就。在這次的儀式上，尹同躍更首次對外透露自己的退休計劃，“2020年，在我退休之前，奇瑞將成為具有全球競爭性的中國品牌。”

當然，如果把奇瑞的發展歷程比作一次馬拉松長跑的話，在經歷過前期的預熱之后，奇瑞已經開始調整自己的步伐。眾所周知，在馬拉松接近終點之前都會有一個很難 熬過的階段，跑步者將其喻為“撞墻期”。尹同躍也深知這一點，而接下來他要做的，就是在“撞墻期”到來之前，將奇瑞的內力攢足。

500萬輛是分水嶺

一直以來，奇瑞都是國內自主品牌車企發展的一個代表性車企，尹同躍自然也成為引導國內汽車工業發展的符號性人物。

僅僅列出奇瑞過去18年的成就，就足以說明這些問題：從1997年篳路藍縷的創建了奇瑞，并一度將其推向自主品牌車企發展的高峰，尹同躍和他創立的奇瑞在年輕的時候就背上了溢美之辭；現在的尹同躍已經53歲了，但他對汽車這個老本行的激情依然有增無減。

“18 年里，我們首先是掌握了核心技術，包括以‘V字型’開發流程為核心的正向開發體系，擁有一支超過5000余人研發團隊，博士、碩士接近700人，14人入 選中組部‘千人計劃’，200多位來自海外的高層次汽車專業技術人才。率先掌握了整車、發動機、變速箱等關鍵零部件技術。”尹同躍表示。

當然，在這背后奇瑞也付出了的很大努力。這個過程中，奇瑞每年投入營業收入的5%~10%，10多年來投入累計300億元人民幣的研發資金，才得以形成了從 傳統汽車到新能源汽車，從整車到發動機、變速箱、關鍵材料、關鍵裝備等核心技術，從設計、開發到試制、試驗比較完整的自主創新能力。

得益 于前期的積累，奇瑞此前也有過一段輝煌的歷史。在尹同躍定義中的奇瑞第一階段，從草創期至2010年，奇瑞的年度銷量一度達到68.2萬輛。藉此，奇瑞也 成為中國自主品牌汽車企業的一面“旗幟”。當然，過程中還包括奇瑞的許多開創新故事：自主開發了國內第一款TGDI缸內直噴渦輪增壓發動機，第一臺CVT 無級變速器，第一個也是唯一一個掌握發動機管理系統（EMS）技術的中國品牌企業，打破了國外企業對于汽車核心技術的壟斷。

但僅是銷量的 提升，并不足以概括尹同躍對中國自主品牌汽車工業發展的追求。2010年前后，尹同躍開始意識到，奇瑞這種單純追求速度、規模和銷量的模式，并不具備可持 續性。面對國內合資與自主比拼的新態勢，奇瑞開始實施“回歸一個奇瑞”戰略轉型，其核心就是要建立起奇瑞新的產品體系，并在這個過程中實現奇瑞的全體系能 力。具體而言，就是要從追求“速度、銷量、規模”的規模發展模式逐步轉向為追求“品質、品牌、效益”的體系發展模式。

從某種意義上而言， 此次奇瑞的500萬輛下線，對于奇瑞而言也是一個分水嶺。“在中國品牌汽車企業中，奇瑞扮演了一個先鋒和探路者的角色，奇瑞汽車從0到500萬輛，是一個 不斷積累、不斷創新、不斷摸索的過程。奇瑞的探索就是中國汽車行業的探索，為其他中國品牌企業提供了很好的借鑒。”在中國汽車工程學會常務副理事長兼秘書 長張進華表示。

2.0時代的壓力更大

當然，正像馬拉松如果沒有前期的體系訓練積累，也無法完成后期的節奏轉換。前期的規模發展階段，也為奇瑞的轉型奠定了基礎。正如尹同躍所言，在前期積累的基礎上，奇瑞才得以艱難轉型，并在技術、產品等多個方面取得了一定突破。

隨著代表奇瑞最新制造水平的艾瑞澤5的下線，尹同躍也宣布奇瑞開始進入2.0時代。“從現在開始，奇瑞體系要全面發力，質量要對標外資，爭取在我退休前再回高位。”尹同躍說。

尹同躍謀劃的奇瑞“2.0戰略”主要涵蓋三個方面：“技術2.0”即以更高端、多元化的國際化人才團隊為依托，推動開放型高科技平臺iAuto核心技術平臺 的不斷進化；“品質2.0”是奇瑞整車集成和匹配調校技術的逐步成熟和提升；“國際化2.0”，即奇瑞海外市場要實現從“走進去”到“走上去”，著重打造 品牌形象，走出一條由技術輸出到品牌輸出的道路。

產品及體系力仍舊是這一戰略的關鍵點。在奇瑞汽車常務執行副總經理陳安寧看來，未來以艾 瑞澤5為代表的四款戰略產品將陸續上市，開啟正向體系第二代產品布局。艾瑞澤5代表了奇瑞的最高造車水準，在這一基準點上，奇瑞要做中國自主品牌的產品品 質及體系能力的“旗幟”。

從2010年至今的5年時間內，尹同躍主導了奇瑞全面正向體系轉型的第一階段。在此期間的收獲是：奇瑞對研發、 生產、質量、營銷、財務等九大運營體系的優化和重建，特別是產品研發體系，按照國際標準產品研發體系和流程建立起“V字形”正向開發體系，產品開發實現了 從市場到市場的閉環；研發體系上形成了以專業技術研究院和產品開發平臺相結合的矩陣式研發組織架構。

但尹同躍深知，這些體系能力的構建仍 舊不夠。其為奇瑞勾畫的2.0的階段性目標是，奇瑞要提升單車產銷能力，打造包括A、T1X、M1X在內三大平臺，且每個平臺都要實現每年50萬輛產 量，并使每款產品的產銷達10萬輛。在新能源汽車方面，奇瑞將堅持正向開發和自主研發的道路，逐步建成擁有整車集成、核心技術、核心零部件開發能力的體 系。

但到目前為止，僅從整體銷量上來看，奇瑞2.0起步期的發展似乎還沒有達到尹同躍的預期。據奇瑞公布的統計數據顯示，今年1~11月 份，奇瑞整體汽車銷售47.5萬輛，同比增長12.5%，距離他此前設定的70萬輛的目標相差甚遠。尹同躍也坦陳，奇瑞目前只跑了馬拉松的5公里。

而在中國汽車工業協會副秘書長師建華看來，“中國制造2025”和中國的“十三五”規劃要實現中國汽車中國夢，就是中國品牌汽車一個堅強核心。到2020 年，中國品牌汽車按照規劃達到50%~60%的市場份額，要依靠包括奇瑞在內的核心骨干企業支撐。“如把馬拉松分成五段，每一段有一個目標的話，我個人感 覺，奇瑞應該是在10公里左右的范圍內。”師建華說。

當然，對于奇瑞而言，近幾年轉型的蓄勢，就好比馬拉松長跑的前期熱身和穩健調整步伐 階段，最終的目的是要為“撞墻期”來臨之前，積攢更大的內力。“2020年，在我退休之前，奇瑞將成為具有全球競爭性的中國品牌。”尹同躍最后說。當然， 從任期來看，這或許將是他對奇瑞的最后一個承諾。