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“目前在手訂單中海外項目大約占1/3，未來我希望能穩定在50%左右，那么，熟悉國際規則、具備英文交流能力的國際化管理人才至少得30%以上。”耿洪臣時常琢磨這些事情，并在2013年度行政工作報告中特意提到營口臨港產業基地建設，以及智利、印度等區域分支機構，“這些全球產業布局是推進企業國際化進程的承載平臺與重要標志，我們這一代人要以‘功成不必在我任’的胸懷為北方重工的未來打基礎、留基業�！� “跨界”之舞 “北方重工要轉型升級，就不能固守原來的業務，而要伴隨著國家進步、時代發展進入新的領域�！� ——耿洪臣 耿洪臣興奮地站起來，快步走到臺前。 “歷經三年的產品研發，北方重工終于踏入頁巖氣新能源領域，很高興和各位一起見證這一重要的歷史時刻！” 2014年3月19日，北方重工參加中國國際石油石化技術裝備展覽會并舉辦新聞發布會。那一日，議程中并沒有安排耿洪臣講話，但他卻中途按捺不住激動的心情，徑自走向前去，好一番直抒胸臆！ 讓耿洪臣如此激動的幾位“主角”，那時正威武地站立在場館中，吸引著一波又一波觀眾的眼球。這是一套用于頁巖氣等非常規油氣田開采的高端壓裂成套裝備，包括壓裂車、混砂車及智能儀表車。其中，白色的儀表車在喧囂的場館中別有一番靜謐之美，而其內部的豪華配置也讓人大開眼界——兩米多長的沙發、50英寸的寬屏顯示器、24小時有冷熱水的飲水機、可存儲食物的電冰箱……無疑，這樣的格調徹底改變了人們對石油開采設備的印象，也體現了北方重工的設計理念——增加現場人員的安全性，降低疲勞程度，提高開采效率。 可能會有人覺得好奇：怎么北方重工也開始做石油裝備了？是真的能行還是湊個熱鬧而已？他們并不知道，為了這一天的華麗亮相，耿洪臣和北方重工的研發團隊已經籌劃、奮戰了近三年。 那是2011年初，在一次朋友聚會中，大家聊起美國的頁巖氣革命，“美國這個能源進口大國居然開始出口天然氣了”！這引起了耿洪臣的興趣，于是就開始搜集各種數據資料，反復分析判斷。 彼時，雖然關于美國頁巖氣革命的報道層出不窮，但對中國是否會發生、何時發生卻沒有統一的看法。在許多人看來，這似乎更像一個噱頭或傳說，畢竟，那時并沒有一個類似中石化涪陵頁巖氣田的商業化開采項目，讓人有據可依。然而，在復雜、模糊的商業環境中做決策，不正是考驗領導力的關鍵時刻嗎？ “中國要解決能源安全問題一定是一個綜合方案，頁巖氣應該是一個選項。我國已探明頁巖氣儲量與美國相當，只是開采難度更大，不過隨著技術進步和能源成本的上升，未來進行商業化開采的可能性還是很大的�！�2014年7月3日，在他的辦公室中，耿洪臣向《中國機電工業》回憶決策的過程，“再說了，北方重工要轉型升級，就不能固守原來的業務，而要伴隨著國家進步、時代發展進入新的領域�！� 在考察頁巖氣壓裂裝備的同時，北方重工正在遭遇一場意外的挑戰。2011年，由于國內競爭格局的改變，公司的盾構機訂單大幅下滑。這讓耿洪臣深感不安，按理說，盾構機也是北方重工的高技術新產品，但不過四五年的藍海期之后，競爭就開始加劇了�；叵脒^去那些一個“殺手锏”就能使上十年甚至更長遠的日子，這不能不讓人警醒。 其實，自北方重工成立以來，中國經濟就開始進入一個復雜多變的新時期：市場需求不再狂飆突進，很多企業訂單甚至一度連續數月從懸崖跌落，柯達、諾基亞等一個個標桿企業或倒下或亦需直面挑戰求變謀生……也正是在這一時期，眾多中國企業才第一次真切感受到商業環境的瞬息萬變，如履薄冰之感前所未有。那么，該如何應對這一新常態呢？ 2012年，海爾集團CEO張瑞敏在香港科技大學的演講中說，沒有成功的企業，只有時代的企業，企業所謂的成功不過是踏上了時代的節拍，但是，時代永遠在變，如果一次踏不上就有可能萬劫不復。所以海爾要搞“人單合一”、“自主經營體”，要把每位員工都驅動到市場上去和用戶零距離對接，再由用戶驅動組織的發展。而海爾正在進行中的組織結構變革，由“正三角”到“倒三角”再到“節點閉環的網狀組織”，就是希望海爾能夠“動態平衡”，和永遠變化著的時代融合在一起。 2014年6月，在華為內部的“管理研討會”上，任正非做了《為什么我們今天還要向“藍血十杰”學習》的講話，他說，即使在互聯網時代，科學管理仍未過時，我們仍然需要基于數據和事實的理性分析和決策，需要建立在計劃和流程基礎上的規范的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。我們要學習“藍血十杰”從點滴做起建立現代企業管理體系大廈的職業精神。只有建立起現代企業管理體系，我們的一切努力才能導向結果，我們的大規模產品創新才能導向商業成功。面對不確定的未來，我們需要補上科學管理這一課。 或許，耿洪臣對此也深有同感。在以《科學規劃，深化改革》為主題的2014年度行政工作報告中，有這樣一段話：到今天，北方重工已經走過了七年的發展歷程，進入到一個新的發展階段，企業增長方式正在由“自由式恢復性”增長向“規劃式提升性”增長轉換。在新的發展階段，引領企業健康發展，仍然要繼續深入推進 “三大戰略”與“四個結構調整”；企業發展永無止境，實施“三大戰略”，推進“四個結構調整”也只有進行時，沒有完成時。 不管是“三大戰略”（技術、創新、國際化），還是“四個結構調整”（產品、市場、管理、人才）也好，其根本還是要回歸產品力。而要想持續不斷地為全球客戶提供令其滿意的產品與服務，往往需要提前布局，多儲備幾把“刷子”。 于是，2011年，北方重工決定將石油裝備作為戰略儲備項目，并開始組織專業化創新團隊通過國際間合作、自主開發等多種方式進行研發；2012年6月6日，與中國石油長城鉆探工程公司簽訂《戰略合作框架協議》（提出由長城鉆探公司負責壓裂工藝研究，北方重工完成壓裂裝備研制，雙方共同完成工業性試驗）；2013年，成立北方重工石油裝備有限公司，并與加拿大AMI公司就超高壓壓裂裝備核心技術開發開展合作；2014年3月，終得面世！ 事實上，除了石油裝備外，北方重工還不斷將觸角延伸至相對陌生的領域，比如預制裝配建筑。據了解，其年產100萬m2混凝土預制構件自動化生產線研發工作已于2014年初全面啟動，很有可能搭乘沈陽市“現代建筑產業化試點城市”之東風，擇機綻放。 “一個好的經營者，對未來必須要有敏銳的、前瞻性的思考。市場需求原本就是不斷變化的，作為企業要想辦法適應，動態調整企業能力和市場需求之間的平衡�！被蛟S，長達數年于混沌、未知中的探索經歷，賦予了耿洪臣不一樣的思考。而正是這種縝密的思考與布局，中國企業才有了躍升到下一個臺階的可能。(沙皮) |
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