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當(dāng)強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)專斷專行時，被統(tǒng)率的“大多數(shù)”就會把一切責(zé)任都推諉到少數(shù)擁有權(quán)力的人身上。他們當(dāng)一天和尚撞一天鐘，對上司唯唯諾諾，被動服從，不敢也不愿承擔(dān)責(zé)任，變得越來越懶惰，越來越?jīng)]有自信，只想維持現(xiàn)狀，不被開除就好，自然不會主動熱情地開發(fā)自己的潛力為組織服務(wù)。

古代斯巴達(dá)是一個偉大的民族，但他們的偉大，在于整個民族的健全，他們并沒有非常的偉人和英雄。同樣地，一個公司的成長和發(fā)展靠的是全體員工的汗水和智慧。給予每個員工與他職位相配的權(quán)利是領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責(zé)，也是完善企業(yè)內(nèi)部管理的必須。巨人集團(tuán)總裁史玉柱在總結(jié)自己的失敗時就認(rèn)為過度集權(quán)是導(dǎo)致巨人失敗的重要原因之一：

管理的失誤是我們突出的問題……以前，我在大會小會上也經(jīng)常講這個，但實際上并沒有做到，最終還是停留在口號上。比如我們的分公司經(jīng)理，開始權(quán)力很大，后來被縮得很小。要請客都得發(fā)個傳真到總部批準(zhǔn)，但同時責(zé)任卻很大，要做市場，要完成多少銷售額。責(zé)、權(quán)、利不協(xié)調(diào)，不配套，最終導(dǎo)致了管理失控。

領(lǐng)導(dǎo)者的過度專權(quán)容易造成統(tǒng)治的腐敗，也必然會使領(lǐng)導(dǎo)者不得不事事親力親為，這樣不僅使權(quán)利的擁有者力不從心，也會使許多事情得不到及時地處理，延誤最佳時機(jī)。

管理心得

低調(diào)管人要求領(lǐng)導(dǎo)者淡化個人權(quán)威，充分尊重個體。權(quán)利和威信的集中和過于強(qiáng)調(diào)固然有利于調(diào)動全體的力量做事，但如果過于集中在一個人的手中，很大可能會造成獨斷專制的后果，同時還會壓制所有下屬的個人創(chuàng)造力，限制了更出色的決策、建議的采納。

二、個體空間決定組織成就

過去，我們通常會說，個人是因為存在于組織中，才因此有了個人成就。但是現(xiàn)在，這個次序被顛倒過來了，是個人巨大的知識貢獻(xiàn)造就了組織成就，或者說，個人成企業(yè)組織成果的出現(xiàn)，也不再完全是依賴傳統(tǒng)的人與人之間緊密無間的銜接，而是取決于個體自身自由空間的大小。就不再是完全依賴于組織而出現(xiàn)。企業(yè)組織成果的出現(xiàn)，也不再是完全依賴傳統(tǒng)的人與人之間緊密無間的銜接，而是取決于個體自身自由空間的大小;以知識為工作技能的知識工作者，他們的個人自由空間越大，他們貢獻(xiàn)的成就可能就越大。

在知識與信息時代已悄悄降臨的今天，一些企業(yè)大部分效益的來源和發(fā)生，既不是來自組織內(nèi)部資本投入的生產(chǎn)能力，也不是來自于組織外部的顧客滿意程度，而是來自于今天我們經(jīng)常談?wù)摰摹⑺究找姂T的“知識”。知識只能來自于個體，個體貢獻(xiàn)的知識造就了組織成就。就如管理大師彼得·德魯克所說，在“知識社會”里，是知識的運用者和制造者，而不是傳統(tǒng)的“資本家”的投資，才是經(jīng)濟(jì)增長的原動力。事實上，早在半個世紀(jì)前，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎獲得者索洛，就發(fā)現(xiàn)資本投資對美國生產(chǎn)率增長的貢獻(xiàn)只有1/8。