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但是，一個(gè)組織的隱性信息越多，新員工需要摸索的東西就越多。這些隱性信息，尤其以企業(yè)行為方式為主要內(nèi)容。比如，即使業(yè)務(wù)流程是清晰的，并不能完全保證一項(xiàng)工作順利進(jìn)行，諸多審批環(huán)節(jié)還是需要各種高超的非正式的溝通技巧去達(dá)成，有些時(shí)候這被稱之為“運(yùn)作”。

而企業(yè)文化的價(jià)值之一，就是將組織倡導(dǎo)的價(jià)值觀和行為方式非常明確地表達(dá)出來(lái)，擠壓掉隱性的組織信息。當(dāng)然，很不幸，大多數(shù)企業(yè)的所謂企業(yè)文化不過(guò)是墻上的標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)，真正起作用的仍然是那些隱性信息。

正如這位新員工在發(fā)現(xiàn)事情背后的奧秘之后，立即做了相應(yīng)的行為改變，不再打水以不再經(jīng)過(guò)部門(mén)經(jīng)理辦公室。這告訴我們兩點(diǎn)：其一，管理者構(gòu)成了直接下屬員工最重要的組織環(huán)境因素，而每個(gè)經(jīng)理人員的行為方式會(huì)極大的影響著員工的行為，所謂“楚王好細(xì)腰，宮中多餓死。城中愛(ài)高髻，四方高一尺”是也。

其二，每個(gè)人都是趨利避害的，而且更重要的是，每個(gè)人都會(huì)采取最為經(jīng)濟(jì)的方式達(dá)到這一目標(biāo)，即阻力最小路徑。正是這個(gè)原因，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)表面的問(wèn)題很快被消除了，但卻沒(méi)有達(dá)到想要的結(jié)果。正如這位員工用不再去打水來(lái)消除了管理者對(duì)她的誤解，但事實(shí)上任何有益的改變都沒(méi)有發(fā)生。

4、新員工會(huì)非常快地習(xí)得群體行為方式

作為新員工，縱然對(duì)組織隱性文化了解有限，但是任何一個(gè)職場(chǎng)人都必然會(huì)很快地掌握所新加入的組織的群體行為方式，否則他難以生存下去，最終會(huì)在持續(xù)的不協(xié)調(diào)和沖突中離開(kāi)。

因此，新員工的某些“不和諧”在一定程度上恰恰是需要寬容對(duì)待的，這可能是一個(gè)組織發(fā)展和改變的基因。這種基因是非常脆弱的，很快就會(huì)被原有基因同化掉。很多管理者希望用“鯰魚(yú)效應(yīng)”來(lái)激活組織，但在我們的文化背景下，大多數(shù)鯰魚(yú)會(huì)很快就變成了沙丁魚(yú)，在組織內(nèi)保持住“鯰魚(yú)”本色真的不是件簡(jiǎn)單的事情。

5、“自以為是”是管理者最常見(jiàn)的錯(cuò)誤

可以肯定的是，管理者一般都是員工群體里的優(yōu)秀分子，員工和管理者自己都很清楚這一點(diǎn)，管理者的這種心理優(yōu)勢(shì)也非常真實(shí)地存在著。這種心理優(yōu)勢(shì)再往前一步，就是自以為是，所謂的同理心、空杯心態(tài)在一定程度上都是針對(duì)此種心態(tài)而言的。自以為是就是站在“自”的立場(chǎng)上、采用漠視實(shí)際和他人的主觀認(rèn)知方式、形成自我封閉的“是”的結(jié)論。管理者的執(zhí)著和自信是值得嘉許的品質(zhì)，它和“自以為是”之間的區(qū)別就在于兩者與事實(shí)依據(jù)的距離以及根據(jù)環(huán)境變化與時(shí)俱進(jìn)的自覺(jué)。

很顯然，故事里這位管理者自以為是地認(rèn)為，新員工經(jīng)常打水不是更愿意承擔(dān)一些工作，而是無(wú)所事事地瞎跑，進(jìn)而聯(lián)想到這位新員工的學(xué)習(xí)一定有問(wèn)題，于是要進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)務(wù)考核。這一推理鏈條充滿了自說(shuō)自話的蠻不講理，這是管理者經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤。

在上面幾個(gè)因素的綜合作用下，新員工的沖動(dòng)和想法就這樣被扼殺掉了，變得和其他老員工一樣，好像是和諧了，但新的問(wèn)題卻在醞釀中。作為管理者，怎么能夠不時(shí)時(shí)刻刻地保持一顆“勤慎”之心呢？（jiao點(diǎn)com）

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