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哈佛大學的威廉·詹姆士教授發現，部門員工一般發揮出20%-30%的個人能力，就足以保證不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發揮出80%-90%，其中50%-60%的差距是激勵的作用所致。在人力資源管理實踐中，由于認識上和操作上的誤區，導致激勵出現了許多偏差：主要表現為激勵手段單一化和激勵方式僵硬模式化——始終用同樣的激勵方法激勵所有的人。原因在于管理者并不知道員工想要什么、喜歡什么、關心什么，不知道員工面對激勵的差異，尤其是看不到社會發展、企業變化和人的成長對激勵提出的新挑戰，不能夠滿足員工發展變化了的需要。 一、激勵個性化基本原則 個性化激勵原則就是根據員工千差萬別的個體情況、各不相同的需求狀況及對激勵措施的不同反應，實施有的放矢的激勵，“對癥下藥”，滿足不同人、不同時期的不同層次的需要，使激勵效果最大化。 1.激勵與貢獻掛鉤。激勵措施應與科學有效的績效評估相結合，建立公平合理的薪酬機制，否則就起不到激勵效果。如獎金發放上“普降喜雨”，人人有份的平均主義大鍋飯，會使員工把“獎金”當成應該發的“福利”，而又因多勞者不能多得，挫傷員工工作積極性。 2.激勵與需要聯系。激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態變化性，員工的不同需求得到某種程度的滿足，可產生忠誠、敬業、創新的激勵狀態，同時也使企業從員工身上獲得更大的附加值。激勵的有效性在很大程度上取決于人才職業心理需求定位是否準確，根據不同員工的不同需要，提供個性化的方案，實現激勵的同質化與個性化的結合。比如一定數額的獎金對一個家境貧寒、經濟拮據的人意義重大，但對一個家境富裕、吃穿不愁的人，就不一定起到激勵的作用。 3.激勵與個性符合。員工的個性不同，決定了員工對激勵的反應不相同。根據員工個性差異，尋求更加適合的激勵手段，并認真研究把握激勵的時機、場合、頻率和程度，員工就不再是被動的承受者，而會成為主動的接受者。 4.激勵與發展一致。激勵措施應與時俱進。首先，人的需要是動態的，是不斷發展變化的，從自我實現需要，到每個階段的追求都會有所不同，針對一個人不同發展階段的不同需要，采取差異化的激勵措施是非常必要的。比如當一個人年輕時為了買房成家，可以忍受無休止的加班和上司的嚴厲訓斥，但等他發展到一定階段，基本擺脫生理和安全需要后，他更關注的是個人的發展機會、是否能夠得到尊重、人際關系的和諧融洽、工作的自主權限等，這就要求企業要從單一的激勵設計，走向全面系統激勵設計。其次，企業內外部環境的變化決定了激勵措施的變化。如激勵的方法應跟上市場的變化，當市場占有率高、企業效益好的情況下，企業實施高責任、高回報的激勵措施，能起到好的效果，而當市場競爭激烈，企業面臨困難時，再用這種高責任、高回報的激勵政策，將會造成員工壓力過大，而又對前途沒有信心，使激勵失去效力。 二、容易犯錯的激勵 案例一：某IT公司，為了保留人才，將一名優秀的研發人員提升為部門經理，但此人不擅言辭，不喜溝通，更喜歡自己獨立面對計算機。而讓他成為管理者，則成了負擔，不僅沒有激勵到此員工，甚至導致下屬不服而離職。 案例二：某部門在開會的過程中，領導表揚了其中一個員工，此員工不但沒有表現出興奮的樣子，反過來覺得非常不自在，在今后的工作中不再積極，不再出頭。 案例三：某員工工作積極努力，領導非常喜歡，因此提升了對該員工的關注，無論該員工做任何事情，領導均親自過問并事無巨細，過了一段時間，員工提出了離職。 都說管理是一門藝術而非技術，其實，“道”和“術”在管理中總是相輔相成的，人才管理也不外乎此。利用“需要風格特征”有針對性地做好員工的管理與激勵，是術的一種，更是道的體現。
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