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20世紀90年代后期，制造業(yè)企業(yè)面臨著成本壓力上升、盈利下降、節(jié)能環(huán)保要求提高等諸多壓力，制造業(yè)企業(yè)依靠市場份額領先已無法保證利潤來源，價值增長的潛力已轉(zhuǎn)移到下游服務和融資活動中，于是制造業(yè)服務化成為制造企業(yè)轉(zhuǎn)型的一致行動，其間造就了不少跨國企業(yè)，其中四家美國大型制造企業(yè)成功完成轉(zhuǎn)型。

一、Caterpillar公司向制造服務轉(zhuǎn)型，提升抗行業(yè)周期性風險能力

Caterpillar公司成立于1925年，目前是全球最大的工程機械、礦山機械、柴油機、天然氣發(fā)動機和工業(yè)氣體渦輪制造企業(yè)。上世紀80年代～90年代初，Caterpillar一直遭遇日本企業(yè)的競爭，全球市場份額及營收不斷下滑，直至90年代中期，Caterpillar組織變革，并開始布局全球業(yè)務鏈，使服務業(yè)務成為重要一鏈，才挽回頹勢，重新屹立在業(yè)界。

Caterpillar公司所屬的工程機械行業(yè)具有明顯的周期性，向制造服務轉(zhuǎn)型使Caterpillar公司有效地平滑這種周期性，減少制造業(yè)整體需求逐步放緩的負面影響。首先，Caterpillar進行組織構(gòu)架的調(diào)整，重新建立了13個利潤中心和4個服務中心。將金融服務獨立出來成立金融服務子公司，物流服務拓展到為第三方服務提供商。通過這些調(diào)整，Caterpillar公司開始布局全球業(yè)務鏈;然后是業(yè)務中心調(diào)整，重點發(fā)展其三個邊際利潤率較高的服務業(yè)務，即金融服務、物流和再制造部門。到2009年，公司的服務性收入占到了總收入的39%，而服務性的營業(yè)利潤更加穩(wěn)定，在正常年份能達到公司營業(yè)利潤的50%左右，當經(jīng)濟疲軟的時候，如2009年更是占到了90%，部分抵御了產(chǎn)品的周期性影響。

Caterpillar公司向制造服務化轉(zhuǎn)型過程中，一些措施非常有特色。

1、“讓代理商成為伙伴”

Caterpillar公司將分銷系統(tǒng)視為客戶需求信息的反饋渠道，能夠促使公司推出新產(chǎn)品和改進服務，因此，Caterpillar公司嚴格挑選代理商，與那些熟悉當?shù)厍闆r，接近客戶并掌握需求狀況，能夠提供快捷地服務的代理商建立了一種長期、穩(wěn)定的關系，并將不對代理商進行壓榨作為其最主要的原則。在此基礎上，Caterpillar公司的“一站式服務”也就水到渠成。

所謂的“一站式服務”就是，不管客戶是哪種類型，有錢的還是沒錢的，想買新設備還是二手設備，想租賃還是分期付款，想維修還是賣出現(xiàn)有設備，客戶都能在代理商的營業(yè)網(wǎng)一次性解決。由于卓越高效的代理商網(wǎng)絡，使Caterpillar公司的能將因機器故障造成的損失降低到最低，也使Caterpillar公司的承諾——“對于世界上任何地方的卡特彼勒產(chǎn)品，都可以在24小時內(nèi)獲得所需的零件和售后服務”真實可信。

2、具有雙重的風險管理機制的融資租賃服務

上世紀90年代，國際機械工程廠商都認識到了融資租賃的重要性，因此融資租賃服務成為一種流行的制造服務化方式，Caterpillar也不例外，它將自己的金融服務部門獨立出來，成立了專門的金融服務公司。但Caterpillar特色在于它的融資租賃服務不僅高效，而且風控得當。

原則上，Caterpillar接到資信材料后24小時給予審批結(jié)果答復，但風控上它建立了兩道屏障，一是為有效防止人情因素引起的風險，首先由代理商負責項目開發(fā)，租賃公司完成項目審批，然后由代理商負責篩選與資信材料送達，Caterpillar融資公司負責項目審批。第二道風險屏障是權(quán)與錢管轄分離。Caterpillar融資租賃公司只有審核權(quán)，其撥款與否需要Caterpillar金融服務公司再次審核才能決定，這樣避免了審批者因自己可以動用資金而放松項目審批的標準。

融資租賃業(yè)務快速成長，助推Caterpillar公司業(yè)績增長，從1991年到2009年其金融服務收入增加了8.2倍，年均復合增長率達到13%，而同期公司總收入增加了2.2倍，年均復合增長率為7%。

3、覆蓋全球的高效物流服務網(wǎng)絡

早在上世紀80年代，Caterpillar公司就建立了物流中心，開始時只為自身產(chǎn)品用戶提供零部件供應服務，但到90年代，隨著公司的全球業(yè)務鏈的展開，Caterpillar公司著手建立全球統(tǒng)一的物流體系，目前，Caterpillar公司旗下的物流服務公司，通過全球25個國家或地區(qū)的105家辦事處和工廠，為包括汽車、工業(yè)、耐用消費品、技術(shù)、電子產(chǎn)品、制造業(yè)物流及其他細分市場內(nèi)，超過65家的領先企業(yè)提供世界級的供應鏈整合解決方案和服務。現(xiàn)在位于全球任何地方的客戶，都可以在48小時之內(nèi)得到所需的零部件，為客戶及時恢復作業(yè)提供了保障。

4、全面開展再制造服務

再制造是Caterpillar公司核心競爭力重要組成部分，它在Caterpillar的業(yè)務流程中起到了一舉多得、各方收益的作用，并完善了二手設備市場業(yè)務。對客戶而言，有些客戶將不再使用的設備返銷給Caterpillar公司實現(xiàn)資本流動，有些用戶的設備用再制造零部件進行維修，降低機器維護費用，同時也增加了客戶購買新機器的愿望;對Caterpillar公司而言，再制造產(chǎn)品成本不到新品的50%，售價卻可以達到55%～65%，與新品比較，利潤率高、性能不相上下，但價格優(yōu)惠，有助于打開價格敏感市場。

同時, Caterpillar公司詳盡的維修記錄，與提供金融服務和二手設備銷售掛鉤，一直可以跟蹤到設備報廢，這樣一來Caterpillar就將客戶納入了自己的全生命周期服務體系。此外，為了激勵代理商支持再制造業(yè)務，Caterpillar將很多利潤放在了售后服務環(huán)節(jié)，同時客戶在購買設備時，銷售價格里面都包含了一部分“押金”，客戶只有在退回舊件時才能收回這部分押金，這樣就解決了再制造的原料問題。

目前，Caterpillar旗下?lián)碛斜姸嘧悠放乒�司，如下就是其盈利豐厚的服務公司：

Cat 物流：為超過65家其他領先企業(yè)提供綜合的制造、運輸和維修零件物流解決方案和服務。服務領域包括汽車、工業(yè)、耐用消費品、技術(shù)、電子行業(yè)和制造業(yè)物流等。

Cat Reman：為再制造開發(fā)和運營、舊件管理和分銷提供集成的解決方案。Cat Reman 是一家高科技低成本的全球性組織，主要從事翻修工作，對二手機械進行整修和恢復并進行技術(shù)革新。該公司通過差異化的技術(shù)回收物料，并采用環(huán)保的可持續(xù)性方案將部件恢復至如同全新設備的狀態(tài)。作為世界上最大的再制造商之一，Cat Reman 在美國、英國、歐洲、亞洲和墨西哥均設有運營機構(gòu)。

Wealdstone：歐洲領先地位的再制造商之一，為汽車制造行業(yè)的原始設備制造商以及軍隊生產(chǎn)發(fā)動機和主要部件。同時也提供一系列相關的工程、制造和維修服務。

FCC EquipmentFinancing：提供融資、租賃和營運資金貸款，包括循環(huán)信用額度。也針對大型公路車隊提供公路卡車與拖車的融資與租賃。

Xpart：為現(xiàn)有的 220 萬以上的 MG Rover 汽車用戶提供全球采購、供應與物流支持服務。Xpart 也為各種品牌的汽車提供獨立的維修服務。

Eurenov：為原始設備制造商客戶提供汽車和工業(yè)發(fā)動機、變速箱、燃油噴射系統(tǒng)和部件的再制造服務。

Turbomach：燃氣輪機發(fā)電機組的采購、組裝、分銷和支持方面的市場領導者。可提供高達 50 MW 的完整動力工程，包括提供全承包供應服務和項目融資方面的協(xié)調(diào)。

Progress Rail：是北美鐵路行業(yè)最大的外包維護及維修供應商之一。適用于機車和軌道車、鐵軌、鐵軌焊接、軌道工程部件、鐵路維護設備以及道口信號燈設備。

二、JOY Global依靠產(chǎn)品生命周期管理提升競爭力

JOY Global 公司是全球著名采礦設備提供商，全球90%的露天礦使用的都是該廠商的設備。采礦設備使用到后期，其保養(yǎng)、維修和改造等費用是設備購買價格的2-3倍，而由設備故障引起的停工損失也非常大。基于這點發(fā)現(xiàn)，JOY公司在20世紀開始，利用自己多年積累的先進技術(shù)以及管理經(jīng)驗，針對客戶的不同需求提供定制化的生命周期管理服務，目標是使客戶的噸開采成本降到最低。

JOY公司的生命周期管理內(nèi)容包括設備搬遷、檢測、維修、舊設備改造和升級、新舊零部件供應以及培訓等。其中零部件交換計劃(CEP)，為客戶提供翻新的、有質(zhì)量保證的零部件，客戶得到更換的零部件后將損壞的部件歸還JOY，然后JOY再通過再制造使之能夠重新使用，這過程中客戶只需支付舊部件的價格，而JOY則只需再制造的費用，交易使雙方達到了雙贏。

噸成本(CPT)計劃按照指定的每噸礦產(chǎn)的成本來規(guī)劃備件的供應、大修和維護，經(jīng)過多年的應用證明噸成本計劃提高了設備的可靠性，而且成本低于常規(guī)的維修方案。這種以技術(shù)為基礎，服務為特色的商業(yè)模式很快獲得了客戶的認可，2001年到2009年，公司收入從11億美元增長36億美元，年增長率16%，期間服務收入一直占公司收入的50%以上，公司營業(yè)利潤也從-0.5億美元增加到7億美元。

三、IBM全球制造業(yè)轉(zhuǎn)型的典范

IBM從一家著名的計算機硬件生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型為全球著名的IT綜合服務提供商，其歷程可圈可點。

1、通過業(yè)務調(diào)整和收購為轉(zhuǎn)型做準備

二十世紀九十年代開始，IBM將以前各自獨立的軟件解決方案、個人軟件產(chǎn)品和網(wǎng)絡軟件部門合并，組成一個集團，同年收購了Lotus以加強自己在軟件方面的實力。之后，IBM提出了“電子商務概念”，該戰(zhàn)略旨在幫助企業(yè)建立基于英特網(wǎng)基礎之上的虛擬貿(mào)易圈子，并將屬于IBM的銷售部門的服務單位分離出來成立了IBM的“全球服務部”，這是IBM拓展出來的一個新的業(yè)務領域。這一期間，硬件業(yè)務占總收入的比例雖然有所下降，但仍然是公司的最大的業(yè)務部門，收入占比維持在45%以上，但IBM已經(jīng)做好了轉(zhuǎn)型的準備。

2、剝離非核心業(yè)務，實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型

20世紀90年代后期，IBM將自己的非核心硬件業(yè)務進行了剝離，其中包括硬盤業(yè)務、IGN產(chǎn)品、打印機業(yè)務、復印機業(yè)務等，期間，IBM又通過不斷并購咨詢、軟件類公司，如收購普華永道咨詢公司、瑞理軟件馬士基數(shù)據(jù)等，加強其在戰(zhàn)略咨詢、中間件、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡管理等領域的實力，2004年，隨著個人PC業(yè)務的出售，標志著IBM的轉(zhuǎn)型結(jié)束，IBM轉(zhuǎn)身成為客戶提供硬件、軟件、服務三位一體的信息技術(shù)服務公司。

轉(zhuǎn)型之前，IBM硬件銷售收入占公司收入達45%以上，在轉(zhuǎn)型期間，硬件收入從1998年占44%下降到了2004年的27%，而IT服務則從33%上升到了48%。這期間公司除2002年受網(wǎng)絡泡沫影響以及剝離硬盤業(yè)務對凈利潤有較大影響外，其余年份盈利能力逐步增長，1998年公司凈利潤為63億美元，到2005年逐漸增長到79億美元。

3、轉(zhuǎn)型成功，服務業(yè)務繼續(xù)發(fā)展

2006年，為了進一步發(fā)展服務業(yè)務，IBM將全球服務部門拆分為全球技術(shù)服務和全球企業(yè)咨詢服務兩個部門。同時硬件部門則重新劃分為系統(tǒng)和技術(shù)，以突出其作為IT服務的支持性部門。此時服務業(yè)務已經(jīng)成為IBM的主要收入來源，2009年IT服務占了公司總收入的57%，而系統(tǒng)和技術(shù)(主要為原硬件部門)不到20%，其在全球IT服務市場份額近年也一直保持在7%以上，遠超老牌對手EDS。轉(zhuǎn)型成功后的IBM盈利能力更趨穩(wěn)定，即使在金融危機中，凈利潤也在持續(xù)增長，公司2006年凈利潤為95億美元，到2009年為134億美元，年復合增長率達到12.3%。

四、通用電氣以全球化服務為目標

GE公司也是制造業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例，與IBM相比，其相同點頗多，如組織機構(gòu)重組、并購以增強其服務業(yè)務的實力等，差異之處基于行業(yè)特點，尋找不同的轉(zhuǎn)型切入點。

1、以服務戰(zhàn)略為指導的組織構(gòu)架改組

在全球化的激烈競爭下，制造業(yè)的利潤日趨微薄，如果想要繼續(xù)保持兩位數(shù)的營業(yè)利潤率，不得不在“研發(fā)—制造—營銷—售后服務”這個價值鏈上尋找突破點，售后服務便是這一突破口，GE的前CEO韋爾奇看到這一趨勢，開始推行服務戰(zhàn)略。

在韋爾奇的設計下，GE成立了服務委員會，并組成執(zhí)行委員會專門策劃服務業(yè)，將服務獨立于產(chǎn)品之外，成為一個盈利部門，是利潤中心而非成本中心，為自己和競爭對手的產(chǎn)品提供服務。GE的設想是：GE的服務始終以產(chǎn)品和技術(shù)為基礎，不把GE完全由制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務業(yè)，通過上述舉措，來捕捉服務業(yè)龐大的市場空間和增長機會。

2、收購兼并，拓展引擎服務

韋爾奇推行服務戰(zhàn)略中，拓展引擎服務是一個典型。GE是全球最大的引擎生產(chǎn)企業(yè)之一，其維修服務網(wǎng)絡遍布全球，但因為只為自家公司服務，因此盈利能力很差，但在推行服務戰(zhàn)略后，GE在飛機引擎服務方面收購了17家企業(yè)，形成維修服務規(guī)模效應，提高了盈利能力。

不僅如此，GE通過多種服務模式來擴大引擎服務收入。如開發(fā)了“按小時支付”的商業(yè)模式，客戶不用直接購買發(fā)動機，而是根據(jù)對發(fā)動機的實際使用情況付款，即類似于租賃發(fā)動機，但不是按天數(shù)而是按照使用的時間來支付租金。它降低了客戶必須在前期精確確定購買多少數(shù)量發(fā)動機的壓力。

再如，“零部件”保險服務，這是一項針對自己持有發(fā)動機的客戶，通過“零部件”保險服務，GE保證在24小時之內(nèi)將客戶所要更換的部件交付到任何一個機場。通過這種方法，GE獲得了大量發(fā)動機服務合同，實現(xiàn)了其盈利模式從產(chǎn)品銷售的一次性收益到產(chǎn)品生命周期長期收益的轉(zhuǎn)變。從1991年到2009年，GE的引擎業(yè)務從年收入69億美元增長到187億美元，而且營業(yè)利潤率始終保持在兩位數(shù)以上，最近10年更是在18%以上。

3、改造原有的金融服務

服務戰(zhàn)略下，金融服務成為重點發(fā)展對象。GE最早在1905年已經(jīng)開始涉足金融業(yè)，一直到80年代，GE Capital主營是為其他業(yè)務提供財務的咨詢、融資租賃服務，并為這些業(yè)務的客戶(如航空公司、電力公司和自動化設備公司)提供大量貸款，為這些子公司與客戶簽訂大宗合同鋪平道路，同時也獲得許多寶貴的產(chǎn)業(yè)資訊，以拓展主營業(yè)務。

韋爾奇上任CEO時后，敏銳地意識到，價值增長的潛力已轉(zhuǎn)移到下游服務和融資活動上。他看到利潤正從產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向售后服務的過程，所以他利用了這種轉(zhuǎn)移，改變了GE的價值獲取機制，提出了為客戶提供全套解決方案的口號，所謂全套解決方案就是要為客戶提供產(chǎn)品以外的服務，其中最主要的是提供金融服務。當時GE Capital已經(jīng)是美國境內(nèi)最多元化的金融公司，它在承做杠桿租賃、杠桿收購的方面領先同業(yè)。雖然規(guī)模不大，但每個雇員的利潤在投入產(chǎn)出比上明顯高于其他業(yè)務部門，于是GE開始大力發(fā)展金融服務，服務對象也從GE集團內(nèi)部擴展到集團外部，業(yè)務范圍也不斷擴大。

經(jīng)過多年快速發(fā)展，金融服務已經(jīng)成為GE最大業(yè)務部門。現(xiàn)在，GE Capital的業(yè)務分為商業(yè)貸款和租賃、GE Money、房地產(chǎn)、能源金融服務、GE商務航空服務五個子板塊。雖然GE Capital還包含工業(yè)、基礎設施、醫(yī)療等產(chǎn)業(yè)板塊中的金融服務，但商業(yè)金融和GE Money的資產(chǎn)、收入占比之和都達到80%以上，利潤的90%以上來自于這兩個板塊。GE Money業(yè)務可以分為個人融資、客戶融資和業(yè)務融資三大類，涉及到信用卡、住房、機動車、銷售融資、商業(yè)貸款、公務卡、存貨融資等;商業(yè)貸款和租賃主要是為生產(chǎn)商、經(jīng)銷商和終端客戶等使用的大型設施、設備以及車輛和飛機等提供貸款和租賃等金融服務;房地產(chǎn)主要是提供資本和投資解決方案，包括為并購、辦公樓再融資和修繕、公寓、零售物業(yè)、旅館等提供融資服務;后兩者是為公司的業(yè)務提供金融服務。2009年，GE Capital服務收入達到520億美元，占通用總收入的33%左右，相比1991年163億美元的收入，增長了2.2倍，凈利潤在大部分年份也能達到總利潤的30%以上。

縱觀這四家企業(yè)，都是通過收購兼并擴張完善產(chǎn)品鏈和服務網(wǎng)絡，并在顧客價值和服務之間找到切入點，這是這些企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的共性特點。