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在新的時代面前，全球的傳統制造業都有一個如何轉型的問題。對于深受加拉帕戈斯之囿的日本企業尤其如此。這也是日本傳統企業苦苦思索的重大問題。

加拉帕戈斯群島（GalapagosIslands）位于南美大陸以西900多公里的太平洋海域，是達爾文進化論的誕生之地。這個群島因為遠離大陸，形成了獨特的生物進化系統。有位日本學者據此提出了對日本經濟的悲觀論調，認為日本的技術創新處境類似這些與外界隔絕的島嶼，即由于不注重技術互通和產品的模塊化，形成了各家企業獨自的創新系統。雖然技術可以精益求精到極點，具有鮮明的個性化，但創新的企業卻沒有追隨者，缺乏技術的網絡性，導致失去市場先機，甚至遭遇危機。

這在經濟學家青木昌彥制度經濟學的分析中也有類似觀點，他認為日本早先推出的3G手機系統以及NTT的ATM數據網絡技術都失之于加拉帕戈斯之囿，而為消費者經常詬病的不能通用的電池與存儲卡只是其中的冰川一角。

其實，這種束縛不僅僅是日本企業所獨有，而可以看作是一種昔日領先者的痼疾，特別是傳統制造業企業普遍面臨的難題。而不論是德國的“工業4.0”計劃，還是新推出的“中國制造2025”，都試圖幫助制造業特別是傳統制造業企業脫離困境。

在眾多尋求突破的日本企業中，筆者發現一家叫做東麗（Toray）的企業在這方面有所作為。

東麗初創于1926年，主營化學纖維與合成樹脂，稱得上是從事傳統產業的百年老店。上世紀90年代以來，這家傳統企業隨著日本經濟的起落漸現老態。2002年，東麗在出售500億日元的資產之后才勉強得以生存下來。但之后，這家企業逆風起航。據《日經商業周刊》的報道，至2014年3月的結算年度，東麗銷售額達到1兆8378億日元，營業利潤為1053億日元，首超千億日元。它是怎么做到的呢？

東麗所做的，是將技術的個性化與網絡融合。技術的個性化體現在東麗堅守自己的本行，強化而非拋棄之前的技術積累；技術的網絡性則在于東麗通過拉力與推力，創造本身技術的追隨者（例如寶馬與波音公司），同時迎合市場，通過與優衣庫等消費產品企業的戰略聯合，進行技術微創新。

在東麗的創新列表中，包括已有50年開發歷史的碳素纖維以及30年經驗的水處理膜。東麗的碳素纖維研究始于1961年，之后主要用于釣魚竿和高爾夫球桿。更為關鍵的是東麗敏銳地抓住了低能環保的動向，開發了適用于汽車車身以及飛機機身的碳素纖維，得以先后與寶馬公司以及波音公司簽署長期供貨合同。而水處理膜技術，則是通過向客戶提供水處理技術系統的增值服務來占得市場先機。這樣，東麗就勝在了個性技術上。

此外，東麗與優衣庫聯合，利用對方的快銷模式，迅速掌握消費者的動態。兩者成功的合作之一就是優衣庫頗受關注的“黑泰克”衣料。這個舉措是更為主動地順應市場，營造了一個有活力的供應鏈和企業生態系統。

在東麗的銷售額以及利潤中，其基干產品仍是纖維和塑料，以及基于這些產品的信息通信材料和碳纖維復合材料，分別占到銷售額與營業利潤的85%與90%。剩下的利潤貢獻來自于新開辟的生命科學與環境工程產品。而這些新興產業，也都與傳統產品息息相關。

因此，東麗的變身是在老字號的老產品上延展出來的。這對于動輒就要拋棄傳統產品線來求新求生存的企業來說，是不是一個啟發？

在東麗身上我們看到，它雖處身于傳統夕陽產業，且置身于整個日本社會長達20年的經濟不景氣之中，但東麗并不氣餒，而是在其中努力營造有利于自身的生態系統。

對于像東麗這樣以生產上游產品為主的企業與行業來說，規模經濟的誘惑往往會導致產品單一，以及相應的由于市場波動易導致的產能過剩問題。東麗的生態系統則將自己的觸角通過與消費終端企業的聯合間接伸向了市場，以不變的傳統產業與技術基礎來應對萬變的市場。

最近，無論是老牌還是新興制造業大國都紛紛制定戰略，意圖搶占或鞏固制造業全球先機。與德國工業4.0計劃類似，日本政府也希冀通過促進老制造業煥發新生來重振經濟。在推動制造業“U形回歸”本國的同時，政府積極提升個性化物作技術的網絡效果。而東麗也是其政策的受惠者之一。

這對于正推進“中國制造2025”計劃的我國來說，有一定的借鑒意義。新產業的培育自然不可或缺，但對于傳統制造業來說，可以如同東麗一樣，強化其技術優勢，發揮其市場潛力。這樣的好處不僅在于可以避免產業轉移引致的“空洞化”，而且還可以緩和過度產業結構轉換導致的摩擦性失業，以及新生部門與傳統部門之間的工資差距帶來的新的收入分配不平等問題。（作者系北京大學經濟學院副教授）