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正如我們所看到的那樣，在遇到破壞性技術變革和市場結構變化時遭遇失敗的領先企業的名單非常長。如果只是粗略地進行分析，似乎從中找不到導致它們失敗的變化的模式。在某些情況下，新技術在很短的時間內就會席卷整個行業;而在某些情況下，過渡期則長達數十年。在有些情況下，新技術非常復雜，研發成本高昂;而在有些情況下，具有重大影響的技術只是簡單地擴展領先企業的現有技術。但所有失敗案例都具備的一個共同點，那就是導致企業失敗的決策恰好是在領先企業被廣泛譽為世界上最好的企業時作出的。

有兩種方法可用于解決這一矛盾。一種方法可能是得出諸如數字設備公司、IBM公司、蘋果公司、西爾斯公司、施樂公司和比塞洛斯-伊利公司(Bucyrus Erie)等企業的一直管理不善的結論。這些企業之所以能夠獲得成功可能是因為它們運氣好，而且幸運地遇上了好時機，而不是因為管理良好。它們最終在經濟出現危機時遭遇失敗可能是因為它們的好運氣已經到頭。也許是吧。但另一種解釋是，這些遭遇失敗的企業的管理已經做到了極致，但它們在大獲成功之后作出決策的方式最終埋下了它們日后失敗的種子。

準確地說，因為這些企業傾聽了消費者的意見、積極投資了新技術的研發，以期向消費者提供更多更好的產品;因為它們認真研究了市場趨勢，并將投資資本系統地分配給了能夠帶來最佳收益率的創新領域，因此它們都喪失了其市場領先地位。

這也從更深層次表明，許多目前得到廣泛認可的良好的管理原則實際上只適用于某些情況。有時，不采納消費者的意見，投資研發利潤率較低、性能較差的產品，并且大舉進軍小型而不是主流市場反倒是正確之舉。管理人員可以利用一定的規律來判斷何時應采用得到廣泛認可的良好管理原則，何時適于實施其他原則。

我把這些規律稱之為“破壞性創新原則”，它們表明，領先企業之所以遭遇失敗很可能是因為它們的管理者要么忽略了這些原則，要么選擇抗拒這些原則。如果管理人員能夠理解并利用這些破壞性創新原則，那么他們就有能力卓有成效地管理好哪怕是最困難的創新。與生命中許多最富挑戰性的行動一樣，深刻理解“世界的運行方式”，并順應這些力量來管理創新活動具有非常重大的意義。（Balance）