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確定的考核指標類別要軟硬兼備

每當我們說到“績效”的時候，通常是指“業績”，是工作成果的達成度，當評價一個企業、一個部門或一個員工績效水平的時候，也總是評價這個員工預定業績目標的完成情況。人們也往往把業績指標形象地稱之為“硬指標”，而把一些定性的、非業績類的指標稱之為“軟指標”。近年來，行內人士對“量化指標”、“業績考核”的推崇達到了無以復加的地步，甚至不惜矯枉過正，把一些難以量化的因素想方設法做成量化指標，也不管這種量化的成本及其實用的價值如何。

一般來說，量化的“硬指標”更多體現的是財務類、經營性的成果，更多表現為當期或近期的公司成果，而軟指標（比如BSC中的很多流程類、學習與成長類指標）更多體現的是企業管控協調水平、發展潛力等影響較為隱性、也較為長遠的因素。當今企業不但要講求發展的速度，更要講求發展的質量與后勁，即可持續發展的能力，而一些軟指標正是考量企業可持續發展能力的不可替代的因素。

無庸置疑，當我們過分強調考核要量化、精準的時候，就必然走入一個誤區。在實踐中也發現，量化考核做得好未必企業的整體績效就很好，其突出地表現在兩個方面：一是硬指標完成得不錯，但企業的整體管理水平、企業活力、發展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現大問題沒有、小問題不斷，過分注重短期行為；二是員工始終處于被動狀態，工作僅僅是為了完成考核目標，一旦完成目標，即使能夠做出更大的績效也不愿意付出努力，可以稱之為“目標疲勞癥”。

至于軟指標與硬指標所占的比例，難有定論，它與企業所處的發展周期、領導風格及企業文化都有關，但一般企業的硬指標在都占有更重要的比例。企業有不同發展周期所采取的績效考核模式及軟、硬指標比例的經驗參照值如下表：

績效實施管理手段需要軟硬兼施

企業各級績效考核指標制定后重在如何進行落實，從落實的保障措施看，多數企業主要依賴于考核的獎懲手段，即完成得好給予一定的獎勵，完成得不好給予一定的處罰。我們說管理的藝術往往可以粗略地分為“推”的藝術和“拉”的藝術，前者是“推動”被管理者的行為遵照公司的制度規范來執行，是“硬”的管理措施；而所謂“拉”的藝術，則是通過有效的企業文化氛圍的營造與引導、激勵機制的驅動，使員工自動自發地按照管理者所期望的行為方式和目標開展工作，這種管理藝術是一種“軟”的管理措施，施于無形而成效不可忽視。在企業管理中，實際效果卻并不比硬管理差，而且軟管理通過員工的內化作用所驅動的行動，常常比被動服從的硬管理更具有持續性。