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年初，母公司與下屬企業簽訂目標責任書時，母公司業務主管部門對考核指標進行了嚴格“把關”，下屬企業與業務主管部門進行了多次“討價還價”，最后，盡管下屬企業認為個別指標定得偏高，有一些不盡合理的方面，但還是服從簽約。沒想到，兩個月后，母公司業務主管部門負責人與所屬企業負責人進行了干部對調交流，業務主管部門的負責人從年初的考官變成了被考核者。年底進行績效評價時，曾經設定指標的考官感覺指標定得不甚合理，后悔當初自己把關太嚴，當初的被考核者如今卻堅持“按規則辦事”。母公司分管領導在考核會議上則說出了一句耐人尋味的話：“看樣子，干部交流在一定程度上可以避免‘屁股指揮腦袋’的現象。”從實踐過程來看，績效考核始終存在著“貓和老鼠的游戲”，導致責任雙方始終在考核價值認同、規則制定以及結果評定上存在一定程度的博弈。

從操作實踐來看，績效考核應該把好以下“三道關”：一是把好“價值同位關”。所謂“價值同位”，就是考核者和被考核者對績效考核目的、結果的價值追求、價值評價，以及價值認同具有正相關的協同認識，通過績效考核來實現考核者、被考核者以及企業自身價值的最大化。

通常情況下，受“本位主義”的影響，主管部門在績效指標制定時總是想方設法把好關，最大程度挖掘下屬企業的潛力，生怕下屬企業有所保留；下屬企業也在報送考核指標或預算時比較“謙虛”，盡可能自我降低要求，以期在年末考評時可以有意外的收獲。這是正常的績效考核邏輯和人性趨利避害的思考模式，但卻不符合考核的激勵價值導向。作為績效考核的牽頭部門，要“跳出考核看考核”，正確引導主管方和被考核方對考核的價值同位認識，要讓雙方認識到績效考核絕不是“抓辮子”、“打棍子”、“扣票子”，而是通過績效考核及其關聯的配套措施實現企業和個人的雙贏。

把好“價值同位關”，具體來說要做到三個“掛鉤”：

●年度考核與任期考核關鍵指標掛鉤。年度考核的關鍵指標原則上應是前三年的平均值，而任期考核的關鍵指標則采用市場對標的方式，從而避免年度考核的大起大落和與任期考核有關的博弈現象。

●年度考核與薪酬掛鉤。關鍵要統籌好基本薪、考核薪、風險薪的比例設置，本著鼓勵導向的原則，可以根據考核結果動態調整三者的比例，盡量做到在考核結果不要太“冒”和被考核者能夠承受風險和責任的前提下，讓被考核者獲得“被鼓勵”的感覺。