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今天，之前一起學車的一個朋友打電話給我，說他準備辭職去現(xiàn)在的工作，我問他為什么要辭職，他說工作得沒有激勵、感覺很乏味，既沒有上升空間，也沒有加薪機會，我進一步問他為什么會覺得很乏味？他說因為很長時間以來都做同樣的工作，而且是很簡單的工作，總結(jié)一下，大概就是——周而復始的簡單重復。

這人很年輕，在一家美資公司工工廠工作，是廠里基層管理人員，據(jù)我的了解，因為是外資公司，比較正規(guī)，福利待遇在同行同崗位來講應該算是比較高的。但是他還是決心要辭職，就是因為工作的枯燥、乏味、單調(diào)。事實上，在我看來，工廠里生產(chǎn)類的工作，很多都是單調(diào)、乏味的，尤其自1991年科學管理問世后，它將一件產(chǎn)品的生產(chǎn)分成無數(shù)道工序，每個人只負責一道工序（這樣能最大化提升效率），周而復始的做同樣一件事，是人就會覺得枯燥乏味，而且，我覺得長時間的做同一個簡單的動作，還會影響人的智商。那么是不是意味著企業(yè)應該棄用這種管理方式呢？當然不是。我們認為一個更可取的方法就是將幾道工序分給一個小團隊，然后這個團隊里面要求他們定期輪崗，以增加工作的趣味性。有點類似我們上學時每周轉(zhuǎn)動位置一樣。

還有一個方法就是加強對一線基層人員的激勵。我們認為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的獲取主要來源于市場一線、生產(chǎn)一線，而不是高層領導。要想保持基層員工的忠誠度，一定要讓基層員工能夠得到充分的支持和幫助。我們在很多企業(yè)做過調(diào)查，問到企業(yè)存在的主要問題，統(tǒng)計結(jié)果顯示：排在前三個問題中，一定有一個問題，就是“公司缺乏對一線的支撐”。事實上，要想營造一個正面、積極、向上的組織氛圍，一定要讓基層員工能得到充分地支持和幫助，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整也應該以此為核心.

但是，據(jù)我們的觀察發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)常常會把激勵的重點放在高管上。我們?nèi)ミ^的很多國企，他們常常談節(jié)省成本，于是員工工資很難漲上去，而且要多招一個人，流程手續(xù)也特別麻煩、時限也特別長，常常是看好的人，到通知人家來上班時，人家已經(jīng)在新的東家工作很長一段時間了。但是我們卻發(fā)現(xiàn)他們的高管人員工資卻始終居高不下，某企業(yè)中層管理人員就向我們“抱怨”說——天天喊控制下面員工的成本，殊不知上面隨便一個領導者的工資是下面數(shù)十個人的工資，下面的人怎么勒緊褲腿帶，只要上面任意來個副總（在大型國企，上級管理部門會定期不定期的往公司安排“副總”，我們曾服務的一家公司就是1個董事長，一個總經(jīng)理，8個副總），下面就白忙活了。

比如，華為就一直強調(diào)“讓聽得見炮聲的人獲得更多的利益”。以1996年為例，同是市場部的副總裁，主管銷售的月薪大概是2萬，而主管職能部門的則是1-1.5萬。也就是說主管銷售的副總裁離“炮聲”更近。

企業(yè)里隨著年輕員工越來越多，管理的方式肯定不能似以前一樣一成不變，企業(yè)需要花更多合理的心思、精力、資源使員工（尤其是一線員工）工作得更有趣、更有激情。（Balance）

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