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“砸大奔”事件 2001年12月26日，在經(jīng)歷了5次維修仍然不能從根本上解決故障，而廠商和銷售中心又不肯做出退車或換車承諾的情況下，奔馳車主——武漢森林野生動物世界的董事長王笙在武漢廣場當(dāng)眾舉起了大錘。這就是被社會和媒體廣泛關(guān)注的“砸大奔”事件。與那輛被砸奔馳車同樣受關(guān)注的還有奔馳那不僅強(qiáng)硬而且隨著事件受關(guān)注程度步步升級的態(tài)度。以下是奔馳的3個(gè)聲明：

2001年12月27日——“我們對客戶選擇不接受我們對他的幫助而深表遺憾……對有關(guān)人士在這件事上所采取的極端的沒有必要的行為深表遺憾。”

2002年1月8日——“我們對這一非理性的而且無意義的舉動表示譴責(zé)。”

2002年1月17日——奔馳公司要求“武漢森林野生動物世界就所采取的不必要且侵害我公司權(quán)益的行動出具一份致我們的公開道歉函。這封道歉函將發(fā)至所有報(bào)道此事的媒體。”

有記者對此事件做過如下有趣的推測：對于武漢森林野生動物世界“不解決就砸車”這種明顯的要挾行為，各公司的處理會出現(xiàn)較大差異：國內(nèi)任何一家汽車公司都會派人迅速趕到，先將這事“摁”住，選擇私了，然后“忍氣吞聲”地接受用戶提出的合理或不合理的要求；韓國公司的選擇和國內(nèi)公司如出一轍；日本公司也會在第一時(shí)間趕到，并不停地鞠躬道歉，然后采取種種手段拖延，但就是不答應(yīng)用戶的要求，最后不了了之；美國汽車公司則會發(fā)揮他們強(qiáng)大的公關(guān)能力，成立對策小組，展開“危機(jī)攻關(guān)”，先將大事化小，小事化了，甚至壞事變好事；只有德國公司才會這樣毫不妥協(xié)，寸步不讓。

我們不去討論這個(gè)事件的孰是孰非，還是回到我們所關(guān)心的企業(yè)文化上——我們說企業(yè)文化不是行為活動，而是產(chǎn)生行為活動的原因。筆者之所以對各國公司做出這樣的推測，顯然基于人們對各國文化差異的了解。德國人以嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范著稱，在材料的選擇、生產(chǎn)流程的監(jiān)控、技術(shù)工藝的要求上一向是精益求精，這使得他們的產(chǎn)品往往質(zhì)量穩(wěn)定可靠。可以想象，基于對自己產(chǎn)品的信心，奔馳公司不會輕易相信車出問題是生產(chǎn)方面的原因，即便問題真地出在自己身上，他們也不會選擇私了，而會求本溯源，用更加正規(guī)的方式解決問題。

我們都知道大多數(shù)外企都有一整套的培訓(xùn)計(jì)劃。比如IBM，建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個(gè)階層，從經(jīng)理到職工，每人每年必須接受40小時(shí)的正規(guī)培訓(xùn)。同時(shí)公司還準(zhǔn)備了種類繁多的必讀刊物，直接寄到員工家中以便學(xué)習(xí)，并邀請用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導(dǎo)公司走向有益于社會的道路。

加入WTO之后，中國的金融市場和保險(xiǎn)市場向外資敞開了大門，一場人才爭奪戰(zhàn)隨即打響。作為第一批獲準(zhǔn)進(jìn)入中國市場的6家外資保險(xiǎn)公司之一的美國大都會人壽保險(xiǎn)公司，在籌建中國分公司并招兵買馬過程中卻獨(dú)樹一幟，招聘保險(xiǎn)營銷人員時(shí)特意加注一點(diǎn)——不要有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的保險(xiǎn)員。大都會的總裁威廉·托比塔解釋他們這樣做的原因是：下大力氣、出大錢來培訓(xùn)自己的人才，“通過這樣的培訓(xùn)可以創(chuàng)造我們的公司文化”，“通過培養(yǎng)自己的營銷員及創(chuàng)造企業(yè)自身的文化來促進(jìn)大都會的發(fā)展”。

現(xiàn)在，員工培訓(xùn)在國內(nèi)企業(yè)同樣越來越受到重視。員工培訓(xùn)不僅被當(dāng)作一種提高員工素質(zhì)、技能的管理方法來推廣，而且成為很多企業(yè)吸引人才、留住人才的法寶來使用。

回到企業(yè)文化的問題上，讓我們從企業(yè)文化的角度分析員工培訓(xùn)在企業(yè)管理中被普遍應(yīng)用的現(xiàn)象，我們會發(fā)現(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)對人力資源的重視直接導(dǎo)致和支撐著這種管理方法。自稱“一流學(xué)者、二流企業(yè)家、三流政治家”的慧聰國際董事長郭凡生在接受媒體記者采訪時(shí)說，在工業(yè)化社會內(nèi)我們研究的是資本的邏輯，而今日的社會，創(chuàng)業(yè)機(jī)制已經(jīng)有了根本的變化，不是人在追逐資本，而是資本在追逐人！“管理人員和技術(shù)人員的流失成為一個(gè)企業(yè)根本財(cái)產(chǎn)的流失”！

中集集團(tuán)總裁麥伯良也說過，“一個(gè)企業(yè)絕對不能忽略人的作用，人的作用是很重要的，在路線和方針確定了以后，人就是第一的決定因素。”正是對人的重視、對人力資源的重視、對人力資本的重視衍生出來一系列員工培訓(xùn)、員工激勵(lì)政策，反過來說，沒有這一連串的“重視”，就不會有后面的一系列政策——或曰管理方法，而企業(yè)文化研究的不是管理方法，而是形成管理方法的理念。（Balance）