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●績效考核與干部考核掛鉤。很多企業，特別是國有企業的績效考核和干部考核往往存在“兩張皮”的現象，甚至與實際情況脫鉤，導致有些干部在一個位子上“從黑發做到白發”，除了通過考核可以拿到一定的薪酬外，很難再獲得提升，即使考核分數較差也缺乏相應的懲罰措施。長此以往，會挫傷干部的工作積極性。因此，一方面要讓干部考核的結果在績效考核中占有一定比重（一般不超過20%），讓被考核者充分認識到干部考核不是走過場；另一方面，根據兩者考核的結果，定期對干部進行橫向交流、上下交流或者晉升，以發揮考核的同位導向作用。

二是要把好“一視同仁關”。曹植在《七步詩》中寫道：“本是同根生，相煎何太急”，說的就是大家都是兄弟，何必自相殘殺。績效考核中也會遇到類似的現象。有時業務主管部門在年初商定考核指標時，下屬企業明明都是同類型企業，但在制定加分標準時往往存在差異：同樣一個項目，甲公司完成了可以加三分，乙完成了卻只能加兩分，同樣完成了額外的項目，有的給予加分，有的卻不予加分。這些看似細小的問題，都會導致在年終考核評定時讓被考核對象之間爭得面紅耳赤。

另一方面，由于各個主管部門的考核取向不同，有的主管部門設定評分標準時較松，有的主管部門設定得較緊，同樣會導致表面上的不公平。這就是考核的“一視同仁”問題。

把好“一視同仁關”，關鍵要做到三方面的平衡工作：

●把好“規則”平衡。業務主管部門往往會站在部門利益的角度去設置指標和評價標準，同時也會因為部門偏好，對下屬同類型企業表現出潛意識的“厚此薄彼”，這就要求考核牽頭部門在最終簽訂目標責任書前做好統籌平衡工作，列出同類型企業所有的加分項和減分項。在與業務主管部門溝通后，做到規則面前人人平等。

●把好“獎項”平衡。業績考核中往往會出現特殊獎勵或專項獎勵的現象，有的企業設置特殊加分項，有的沒有設置特殊獎勵，致使最終考核評定時的不公平現象。有時，表面上所有的企業都可以設置特殊獎勵，但其實是對個別很難設置特殊獎勵項的企業產生了間接的不公平。因此，牽頭部門要統籌面上平衡，盡量不要在考核中出現間接歧視或特殊化傾向。

●把好“個性”平衡。業務主管部門在設定指標和評分標準時要“因企制宜”，做到個性化考核。比如，同樣是房地產企業，如果均設置“獲獎”加分這一指標，則可以將“實力強的企業獲得國家級獎項”和“實力較弱的企業獲得省部級獎項設置”這兩種情況列為同一加分標準，達到“起點不同、要求不同”的加分間接標準，這樣既可以避免“鞭打快牛”的現象，也可以解決“弱者恒弱”的問題。

三是要把好“裁量反饋關”。按道理說，績效考核的年終評價反饋應該是水到渠成的事情，但實際操作中往往會出現難以厘清的糾結和爭議。如在一次績效評價中，一家被考核企業出現了安全事故，除了按照安全事故的評分標準扣分外，因為曾在整個目標考核責任書的約束性指標中明確規定“發生重大群體性事件和惡性事件，當年考核為不合格”字樣，大家對此產生了嚴重分歧，有的認為這屬于維穩工作的范疇，有的則堅持要記在當事部門身上，而最關鍵的牽頭部門則表示“應該是針對被考核企業所有工作而言”，最后大家咬文嚼字，爭論得面紅耳赤。

把好“裁量關”，要做到三個堅持：

●堅持集體審議原則。績效評價中經常會出現“主管部門說了算”的現象，以體現部門的權威，這其實是對績效評價的一大誤解。特別是在公司領導還兼任部門領導的情況下，一旦部門堅持某種意見，則會間接降低評價的公平公正性。這是績效評價的大忌，務必堅持聽取部門意見的基礎上集體最終決策的原則，否則評價將失去公允性。

●堅持回避原則。一旦出現評價標準歧義現象，應該堅持讓主管部門回避，即對于爭議的評價主管部門不再發表意見，而是由不相關的其他部門組成的考核小組裁量，體現評價的相對客觀公正。

●堅持反饋到位原則。所謂反饋到位，既包括及時向被考核企業反饋結果，又包括將考核中存在的問題反饋給被考核企業。實際工作中，出于某種原因，有時會出現只反饋結果、不反饋問題的現象，這就導致了反饋的片面性，不利于來年績效的改進和提升。因此，一旦考核結果最終被裁定，應該第一時間反饋給被考核者，除了便于兌現獎懲外，更要讓被考核者對存在的問難和績效改進的方向做到“心中有數”，以利于在來年的考核中“再接再厲”。（一川）