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有句老話：如果有一個人說你不行，那可能是那個人有問題;如果有一堆人說你不行，那你可能真的有問題了。同樣應用于企業，如果只有少數人認為這個老板不善于掌握自己的“權杖”，導致員工離開公司或在合理范圍內的人員流動，那是正常的現象;如果更多的員工甚至是中高層管理人員變成頻繁的人員更換，那可能老板應該深思自己的問題了。

人力資源的規則?公司發展的空間?老板的用人標準?許多老板對員工邊用邊疑，稍不合心意，就停薪、調職、辭退……。這些因素的綜合，往往是中國企業老板所犯的通病：管理隨心所欲，制度朝令夕改， “權杖肆意交附自己喜歡的人，而不是交附給那些有能力的人”，還美名其名曰是管理的需要，工作的需要。

人是資本，知識是財富;人是知識的載體，知識是人的內涵;知識是企業無形的財富，人是企業無法估量的資本。通用汽車公司前大名鼎鼎的總經理艾爾弗雷德•斯隆曾說過：“把我的資產拿去——但請把我的公司的人留給我，五年后，我將使你拿去的一切失之復得。”由此可見人的重要性和不可替代性，同時也表明，老板對人員“調動”引發的“權杖”的管理，其實就是對人的管理。

這些問題的產生，歸根結底就是老板自身根本就沒有一個企業家的基本素質，僅僅是一個在企業圈里爛賭的賭徒，并且不會管理自己的“權杖”，對于企業中的人事任免全憑自己的印象與喜好，許多方面不能服眾。從另外一個側面可以看出，許多老板并不懂得管理人的藝術，更不知道人事管理在企業管理中的重要性。

就象一個懂得使用自己“權杖”的例子說的：A老板想開除三個人，這三個人的缺點是：甲太好動;乙太好靜;丙強壯好動會打架。B老板是A老板的好朋友，B老板對A老板說，既然你不想要，那么就給我吧。B老板要來這三個人，指派這三個人分別擔任以下職務：甲做銷售;乙做財務;丙做保衛。過了一年，A老板問B老板，你要去的那三個人工作得怎么樣，B老板說，干的都很出色。A老板覺得奇怪，B老板說，要用其所長，把合適的人放到合適的崗位上，他們自然就會干得出色。

國外調查機構經過大量的調查數據表明，一個企業的老板對企業的影響力占70%，平均壽命比普通人少10年，由此可知，老板肩負的重任和壓力。一個老板的領導力如何，決定著一個企業的成功和失敗，一榮俱榮，一毀俱毀。 小勝憑智，大勝靠德，一個成功的老板，一定是個有獨特的人格魅力和強大影響力的人。他(她)必定是一個充滿激情、負責任、勇于承諾、愿意信任、欣賞他人的人;愿意付出，和團隊一起共贏，感召優秀的人才，創造無限的可能，所以老板自身素質的提升，自身管理是企業管理的重中之重。

能力與專長的區別

狹義地說，能力是指一個人能力的大小。但就廣義而言，能力包含了一個人的知識、能力、經驗、事業心、意志力、品德等多方面的要素。企業中不同能力的員工應承擔不同的責任，不同的能力應相應表達出與他們在責任、權利、榮譽等方面的不同。

古人云：術業有專攻，聞道有先后。如果企業老板不考慮專長的區別去考慮能力的區別，那是永遠無法準確判斷的概念。不同的專業和專長，不能有準確的能力比較，一個優秀的電腦專家不能和一個優秀的建筑設計師比較他們之間優秀的等級和差別。因此，企業老板應當承認企業中既有員工能力和專長的高低大小之分，而且老板也有能力與專長之分。這是老板權衡企業人才的一個尺度，同時也是使自己“權杖”更合理使用的原始依據。

同一系列不同層次的崗位對能力的結構和大小有不同要求，由于層次的不同，其崗位的責任和權利也不同，所要求的能力結構和能力大小也有顯著的區別。例如，處于高、中、基層的管理人員對技術能力、管理能力、現場操作能力、人際關系能力等不同能力的要求就有顯著的區別。

當一個人的能力大大地大于崗位的要求時，他被上級壓抑或是老板的”權杖”沒有光顧他而使他無法施展自己的才華，是人才就會感到壓抑，積極性也會受到挫折。此時，人才必然會自我尋求發展的機會，企業的人員流動率就會大，優質的人才會流向適宜他的工作和企業，這是一種企業和個人都受到傷害的情形。

當一人的能力大大地小于崗位的要求時，也就是說，他無法勝任組織交給的工作時，他不僅個人的工作做不好，組織的業績也會迅速下降。如果他本人處在一定的領導崗位上，他的團隊就缺少戰斗力，他本人的威望迅速下降。此時，人心渙散，企業的凝聚力和競爭力均受到挑戰。這是任用人失敗的例子，會對企業產生惡性影響，必須迅速加以糾正，這是企業受到嚴重傷害的情形。