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唯才是用——“權杖”產生魔力的前提 許多老板之所以沒能管理好企業，導致企業的人員流動頻繁，人力資源損失慘重，就是因為不能唯才是用，近而出現“亂授權、亂派權、亂分權、亂貪權”等等現象。而企業的老板要想管理好”權杖”，發揮“權杖”爆發出的魔力，就必須量才適用，唯才是用，任人唯賢而非任人唯親、任心情、任喜好是舉。 創建日本技研工業公司的田宗一郎從沒想過讓他的兒子接手他的事業，他有他的經營哲學：“家庭歸家庭，事業歸事業”。自感需要讓賢，于是他在創業25年后，把事業交給了河島喜好。此間為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說任該公司常務董事的弟弟一起退休。 松下幸之助起用山下俊彥也是一個很好的例子，山下俊彥原是一名普通雇員，具有出色的才能，對公司內部因循守舊等弊端看得很準，又銳意改革。松下幸之助發現了他的才干，認為他是松下家庭中找不到的杰出人員，于是，他不計門戶出身，力排眾議，破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經理后，亦頗有松下幸之助遺風。在他當總經理的第二年，松下公司的經營狀況由原來的“守勢”經營迅速變為積極進攻的狀態。1983年，松下公司的利潤總額達到1891.1億日元，比山下俊彥剛上任的1977年利潤976.8億日元幾乎增加了一倍。 老板“權杖”是中層管理的指揮棒 中層管理人員一般處在具體的執行崗位上，是利潤的制造層面，肩負著創造利潤的使命，可以說他們就是企業的核算單元。高層管理者很容易通過考核目標或是利潤指標將責任轉移到中層管理人員身上。而基層員工也會將目光集中在中層管理人員的身上，因為他們的工資收入，甚至工作的權力幾乎都可以聯系到中層管理者身上。同時，部門之間資源與利益的再分配，也使得中層管理人員之間的協調令人頭痛。 因此，老板的”權杖”是否指揮得當，與中層管理者的執行力與對他們的授有著很大的關系。雖然企業都在強調知識化、專業化的管理，但許多走上中層管理崗位的人員都是依靠自己實實在在的專業技術知識、工作熱情和埋頭苦干的精神。而來到中層管理崗位，首先要面對的就是完成由執行者向管理者的轉變，有些人雖然有較強的專業技術知識，但卻未受過管理知識方面的訓練，他們的管理能力并沒有能夠隨崗位的變遷而得到應有的提升，結果新的崗位成為他們又一個戰戰兢兢、如履薄冰的戰場。這時，這些中層管理者更需要老板的“權杖”進行指揮與指點。 老板要充當管理教練角色 老板在企業中擁有著至高無上的權力，企業的老板是無人管理的。對于大權在握的角色，自身管理是重中之重。加強自身管理，提升自我素質是這個問題的唯一正解，而教練技術正是通過調整心智模式挖掘老板內在潛能的一個有效方法。老板通過教練技術的學習發現自身的盲點，可以更加坦誠地開放自己，不斷通過自我洞察和學習，虛心接收別人的回應，不斷地自我完善和提高，從而帶動身邊人的提高，以身作則，用自己整個人去支持、幫助身邊的人，而不是用權力和行政命令。通過教練技術可以理清自己的人生目標，使之更加清晰。 老板的教練水平提高了，管理能力與水平也會水漲船高，管理的“權杖” 也就不會對什么樣的人，只要討老板開心、高興再妄加賜予。 解決了老板自身管理之后，企業的高層，中層以及企業的所有員工的整體素質提升，成為企業人力資源管理中的一個突出問題。事在人為，企業中每個人的目標組成了企業的共同目標。理清企業人的目標，解決、提高人的思維方法，從根本上可以填補原有人力資源管理中的一個空白點，把原來對事不對人的觀念，轉變為對人不對事，起到了事半功倍的效果，理念決定行為，行為決定結果，利用教練技術可以從根本上解決人的行為方式。 （紅黑） |
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