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目前大多數企業都在推行績效考核，但是績效體系建立管理推行效果卻不盡如人意。究其原因，部分企業在績效溝通環節往往未做或未做到位，溝而不通的情況經常發生。“績效溝通是績效考核的生命”，是績效考核的關鍵環節，溝通不到位導致績效考核的推行大打折扣勢必引起企業管理者的重視。

企業管理要“知行合一”

1、績效管理應注重過程溝通和反饋

我們常說的績效管理通常由6個部分組成，分別是績效目標的擬定、績效目標溝通、績效日常反饋和溝通、績效結果評估、績效面談、績效結果應用，這6個環節形成一個閉環，有效的循環就代表著績效管理的暢通進行。然而很多企業都忽視了績效日常反饋和溝通這個環節，而把績效工作的絕大部分時間花費在其它5個有形的環節中，這是一種重結果輕過程的行為。任何結果都是過程中行為積累導致的，缺乏對過程的管理，就難以控制結果的產生。事實上，在績效管理的每一個過程中都離不開溝通。

第一，績效目標擬定及溝通

員工績效管理里一個長期為人忽視的問題——在許多情況下，員工的低效業績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰。

第二，績效日常反饋及溝通

在績效管理過程中，績效考評者在發現問題時，應及時與員工溝通，找到問題的根源，尋求解決的辦法，使得績效可以及時得以改善。這不僅避免了績效結果的惡化，也履行了領導的責任，加強了與員工之間的感情。績效考核對象在發現自己的績效出現問題時，也應該積極主動和上級溝通，畢竟績效考核是對自己的工作一種衡量。綜上所述，績效過程中經常溝通與反饋及時，就會使得考核雙方對于績效結果都感到正常合理，意料之中，規避了很多績效糾紛。

第三，績效考核結果面談溝通

績效考核結果出來后，一些管理人員認為，考核結果與員工溝通還是應該的，但真正溝通起來面臨的困難不少，要想達到好的溝通結果還需要具備許多條件，與其這么復雜，還不如減掉省心。特別是萬一溝通效果不好，還會引起糾紛，產生緊張和矛盾。

正確的做法應當是：首先，明確參與考核的人與機構。一般情況下，直接主管人員、同事、員工本人、下級甚至工作績效評價委員會都是考核工作的參與者;其次，對考核結果必須展開面談。這是考核結果出來后極其重要的一個環節。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，處理好溝通的每一個環節是需要勇氣和條件的，這也正是對我們企業管理人員水平和才干的一次檢驗。

2、績效管理應注重對體系的完善和修正

該公司的績效管理體系是新推行的一項制度，即便是按照較理想的狀態確定的管理體系，在實際運行中還是需要與企業的文化相融合，需要得到員工的逐漸認同。因此應針對系統運行初期發現的問題及時改進。如：考評結果是否應和工時直接掛鉤的問題。

3、注重對考評者績效管理的培訓

績效考評者往往是公司的主管級以上干部，在公司的績效管理中，他們是各個環節的實施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進行重點培訓是非常有必要的。對其進行培訓時應注意不單單是考核方法的培訓，更重要是要對其在績效溝通中方法和技巧的培訓，讓其真正明白績效考核的意義，并將績效考核的結果在對員工的日常管理中有效的運用起來。

4、設置暢通的績效溝通渠道

績效管理的結果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因為各個企業中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因為如此，績效考核的結果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應建立員工申訴機制和渠道，如果員工對績效考評結果有異議，可提出申訴。在溝通渠道中，關鍵的人物是各級績效考核的評判人，根據各個公司績效考核辦法的不同，他們既可以是各個隔級上級也可以是公司人力資源工作的負責人和公司德高望重的領導，他們的公正往往是公司績效管理公正推行最堅實的后盾。

溝通能力作為企業管理者必備技能，在績效管理中更應充分體現，溝通的好壞決定績效考核的好壞，同時影響企業目標的達成及員工價值的提升。各級管理者不僅僅要了解溝通的重要性，而且要在實際工作中進行有效的踐行，管理之道不僅在于“知”，更重于“行”。   （馬爾蒂尼）