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百度百科上，對"績效考核"的定義是：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法，績效考核是一項系統工程。注意，是一項系統工程，他會帶來很寬的影響。 這些天我們在協助一家企業做中、高層人員的績效考核方案，坦白說，這事真的很費勁，依我的想法，高層領導總是考來考去的，負面作用更大，我認為企業的高層領導應該就是利益共同體，一榮俱榮，一損俱損。而在我看來，企業內部推進績效考核也需要謹慎行事。從"考核"本身來講，意味著"監督"，監督就是"不信任"，從某種意義上來講，就相當于我們把被考核者當作工具來對待。從人的本性來講，沒有人愿意被考核、被監督，而當被動的納入到績效考核的對象中時，他們常常只關注這些考核指標，而忽略其它東西。 上世紀90年代中，索尼公司逐漸實行績效考核，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定薪酬。因實行績效考核，職工逐漸失去工作熱情。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。而實際上，很多工作是無法簡單量化的，尤其是職能部門的工作，管理方面的工作。所以，公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。我們服務過深圳的一家企業，員工向我們抱怨說，他們基本上清楚自己的年終獎大概是多少，但是人事部門非要花很大的精力，非常認真的算一番，然后還按自己知道的那個數發給他們。因為這是考核人事部績效的一部分。 因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心，即"挑戰精神"消失了，索尼自成立之日起就強調要做先驅者，所以，在井深大、盛田昭夫領導時期，人人爭先，個個有奮斗精神、挑戰精神。因實行績效考核，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及"老化處理"工序都受到輕視，于是，索尼的員工漸漸的沒有了自發的動機。為什么呢?一個主要原因是實行了績效考核："業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。"外在的動機增強，自發的動機顯然就受到了抑制。 如果總是說"你努力干我就給你加工資"，那么以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。索尼創始人井深大的想法與績效考核的想法恰恰相反，他有一句口頭禪："工作的報酬是工作。"如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干。 索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。 2006年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。PS3游戲機曾被視為索尼的"救星"，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，游戲機部門的經營虧損將達2000億日元。 雖然沒有直接的證據表明，這些問題的出現是績效考核的負面影響，但是不得不引起我們重視的一個事實是：不管是什么樣的企業，只要實行績效考核，一些扎實細致的工作就容易被忽視，因為它無法體現出效益。 同時，因為績效考核，尤其是對管理人員、高層領導的考核，反而會滋生很多無關的事出來，因為他們必須得做一些事來體現他們的"績效"，以"對得起"他們拿的工資。我們曾經服務過一家大型的國企，這家企業直屬國資委，一直以來國資委都不曾對這家企業副總及以上人員進行過考核，公司業績還不錯，在充分競爭的市場領域，還有一席之地，在我看來，一個根本的原因就是做事的主要是那些下屬子公司的負責人(經理人)，而因為沒有這些副總的插手，他們能夠很自由的發揮自己的才能，而副總們也樂于給到他們支持及寬松的政策，而一旦這些副總要被績效考核，很明顯，他們一定會插手下面的事務，自然就會把事情搞復雜。因為，只有復雜的東西看上去才有"成就感"，才能更好的體現"績效"。所以，績效考核還有一個弊端就是將簡單的問題復雜化。 （紅黑）
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