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企業(yè)文化常被稱為“一把手”工程，只有一把手親力親為才可能塑造出希望的文化特征

企業(yè)家在文化塑造中的作用毋庸置疑。有記者問：“你在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色？”張瑞敏回答：“第一，應(yīng)是設(shè)計師；第二，應(yīng)是牧師。”他認(rèn)為企業(yè)家的責(zé)任是設(shè)計架構(gòu)，塑造文化，傳道解惑。經(jīng)營之神松下幸之助說：“企業(yè)是一種宗教事業(yè)！”因此，領(lǐng)導(dǎo)人必須注意：公司要向其成員提供的不僅是薪酬、權(quán)力和做事業(yè)的平臺，還需要提供價值皈依和精神家園，提供職業(yè)和生命的更豐富的內(nèi)涵。作為這種精神力量的提供者，企業(yè)家自然是文化的源泉。所以企業(yè)文化常被稱為“一把手”工程，只有一把手親力親為才可能塑造出希望的文化特征。

領(lǐng)導(dǎo)人是文化的發(fā)動者

埃德加·沙因認(rèn)為，在初創(chuàng)企業(yè)里，“個人信念、假設(shè)以及企業(yè)家或創(chuàng)始人的價值觀經(jīng)常被強加給所雇用的員工，如果企業(yè)取得了成功，它們就被大家共享，視為真知灼見，并認(rèn)為是理所當(dāng)然的�！币虼耍�“文化是企業(yè)組織的原始資產(chǎn)”。

所以，很多企業(yè)家被稱為企業(yè)宗教的教主，如松下幸之助就被稱為松下教的教主。IBM是1911年創(chuàng)立，早在1914年，創(chuàng)始人老托馬斯·沃森就為公司的所有員工，包括管理層，設(shè)立了“行為準(zhǔn)則”。這些“行為準(zhǔn)則”被稱為“沃森哲學(xué)”。這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受其影響。在企業(yè)運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學(xué)”貫徹在其中。這就是著名的尊重個人、顧客至上、追求卓越。

文化也是領(lǐng)導(dǎo)人換代過程中重要的思想統(tǒng)一途徑。到了上世紀(jì)90年代，當(dāng)IBM面臨機構(gòu)繁冗、效率低下的重重危機時，郭士納在1993年開始重塑藍(lán)色巨人的征程，確立公司從硬件廠商向服務(wù)轉(zhuǎn)型，“力爭取勝、快速執(zhí)行、團隊精神”成了當(dāng)時IBM得以快速整合轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。郭士納坦言：“‘力爭取勝、快速執(zhí)行和團隊精神’將會在某天成為歷史，我們將會發(fā)現(xiàn)新的擁有優(yōu)勢和活力的辦法，我們這種不斷自我更新的精神將成為公司文化中永恒的一部分。”2009年，某曾經(jīng)全線虧損的中央企業(yè)，在新領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，也由于受景氣的經(jīng)濟周期的帶動，扭虧為盈，高速增長。在這種背景下，盡管2009年，某咨詢公司幫助該企業(yè)（上一任領(lǐng)導(dǎo)）開展了企業(yè)文化建設(shè)，新領(lǐng)導(dǎo)還是決定在2011年再請另一家咨詢公司重塑企業(yè)文化。不過，吊詭的是，接下來行業(yè)周期走向了衰退，該領(lǐng)導(dǎo)感嘆“巨虧是市場原因造成的”之余，實際上對新的文化建設(shè)失去了足夠的興趣。

從這個角度講，在很多國有企業(yè)，文化是新領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)企業(yè)取得成功后，總結(jié)經(jīng)驗，進一步樹威立信，甚至有可能上位的一個很好的工具。

文化是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的發(fā)動機。當(dāng)商業(yè)模式、技術(shù)以及社會期望值都在改變的時候，IBM向世界宣告“隨需應(yīng)變的時代”已經(jīng)來臨，2003年左右，彭明盛帶領(lǐng)全球IBM人進行價值觀大討論，通過公司自己開發(fā)的軟件Value Jam抓取關(guān)鍵詞，重新定義公司價值觀為“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”，是在隨需應(yīng)變時代“擁有新的優(yōu)勢和活力”所必須具備的原則和信念，取代了延續(xù)近百年的三大準(zhǔn)則。這是全球32萬IBM人共同總結(jié)出來的，是融合IBM最優(yōu)秀的新老基因的價值觀，是IBM近一個世紀(jì)公司文化發(fā)展的產(chǎn)物。顧客至上與成就客戶，看起來都是服務(wù)顧客的意思，但其背后商業(yè)模式的內(nèi)涵有著天壤之別，也是賣產(chǎn)品的思維跟賣系統(tǒng)解決方案的差別。只有幫助客戶取得最大的成就，帶給他們更多的附加價值，才是成就的來源。并且該價值觀取代尊重個人，成為第一價值觀，代表企業(yè)關(guān)注點從內(nèi)向外的轉(zhuǎn)型，即秉承“創(chuàng)新為要”和“誠信負(fù)責(zé)”的態(tài)度去“成就客戶”。從以上變革的過程看，IBM價值觀的邏輯基礎(chǔ)，從個人轉(zhuǎn)向團隊，再到人的品質(zhì)誠信負(fù)責(zé)。在客戶方面，從顧客服務(wù)，轉(zhuǎn)向成就客戶，是以新的公司戰(zhàn)略——系統(tǒng)解決方案為基礎(chǔ)的。而在工作績效的衡量上，將容易導(dǎo)致自以為是的精品主義的追求卓越，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼞?yīng)時而變的創(chuàng)新為要，從而推動IBM從一個硬件制造商成功轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)服務(wù)商。

領(lǐng)導(dǎo)人在文化塑造過程中的重點

做造鐘人，還是報時人？結(jié)論并非那么簡單。對于大部分企業(yè)家來說，既是價值觀的源泉，更是以身作則的帶頭人。按照企業(yè)文化四層次理論，領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)精神的締造者，制度的維護者，企業(yè)行為的帶頭人，對外傳播的代言人。

企業(yè)文化最核心的精神層面，包括追求、愿景、價值觀、工作準(zhǔn)則，都來源于領(lǐng)導(dǎo)人。松下幸之助，創(chuàng)造了大量被企業(yè)家們奉為圭臬的經(jīng)營哲學(xué)。他喜歡在自家院子里接待部下，并會一起散步，邊走邊聊，“自來水哲學(xué)”、“水庫式經(jīng)營方式”就是這么相互啟發(fā)出來的，因此，松下先生被稱為“愛說教的松下”。成為一名“松下人”，必須聆聽這些說教。王明夫先生認(rèn)為，當(dāng)代企業(yè)凝聚力的來源在于企業(yè)家與團隊成員之間的“盤道”，如果企業(yè)家不能在道上說服成員，團隊就有解散的危險。也就是確立企業(yè)的戰(zhàn)略與文化選擇等，以及同行者的命運，在經(jīng)濟的大背景下、在商業(yè)和學(xué)理上完成邏輯的貫通，使大家認(rèn)同，遵循這些才有成功，才有前途。只有追隨這個方向的人最終才能成功。

所以，企業(yè)家的首要任務(wù)是識別“大道”并在企業(yè)內(nèi)外推廣。1996年9月，郭士納邀請了一些大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人進行戰(zhàn)略研討會。孟山都董事長夏皮羅希望在基因研究中得到IBM更多的技術(shù)支持。接下來，IBM與孟山都公司簽訂了一個為期十年、價值億萬美元的服務(wù)交易合同，IBM將經(jīng)營孟山都公司的大型機系統(tǒng)，負(fù)責(zé)安裝和維修其2萬臺個人電腦，運行連接孟山都內(nèi)部設(shè)施的網(wǎng)絡(luò)，并且為孟山都編寫新的應(yīng)用程序。這一新的需求，促使IBM在1996年，將服務(wù)部獨立，成立了全球服務(wù)部。郭士納在1996年的年度報告里講道：“解決方案需要的不僅僅是純技術(shù)，而是我們?yōu)闈M足顧客需要而對硬件、軟件和服務(wù)進行的一種綜合……客戶在從咨詢和系統(tǒng)融合到網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和教育的所有方面都需要幫助。”

大部分中國企業(yè)都經(jīng)歷過從粗放式管理向制度管理變遷的過程，這一進程的主要推動者是企業(yè)家。和君咨詢2006年啟動轉(zhuǎn)型以來，歷次大的制度變革，都是董事長王明夫閉關(guān)一段時間，親自逐條編制、修訂各項制度，然后在公司班子會、年會、合伙人會上解讀、宣講、推動公司制度。接管海爾工廠之初，張瑞敏發(fā)布的第一條命令是“禁止隨地大小便”。這個看起來有點傳奇的故事，并非孤例。印建安就任陜鼓總經(jīng)理之后，也首先抓了在廠區(qū)隨地大小便的問題，并在晚上11點的時候，在某車間外的灌木叢里發(fā)現(xiàn)一位員工小便，對他進行了重罰，當(dāng)月和年度獎金都受到了影響，因此留下了“一泡尿尿到了5000塊錢”的故事。這樣的處罰，沒有人同情，大家漸漸地形成了損害大家利益的、所有人都會嗤之以鼻的觀念。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟洶涌而來，制造業(yè)似乎承受著越來越強烈的沖擊。在這個背景下，海爾呈現(xiàn)了巨大的增長潛力，持續(xù)霸占世界大型家電第一品牌的頭把交椅。其秘訣就是以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一雙贏模式。這一組織模式創(chuàng)新，是經(jīng)營大師張瑞敏充分吸收互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的規(guī)律和特點，對在傳統(tǒng)制造領(lǐng)域已然登峰造極的海爾管理模式顛覆性改造而來的，世界著名管理學(xué)者評價其變革說，“海爾是世界上第一家深入實踐自組織管理的全球化公司”。因此，企業(yè)家必須保持足夠敏感的嗅覺，在瞬息萬變的市場環(huán)境中，隨時對戰(zhàn)略思想與組織模式進行變革。

同樣，企業(yè)家的親力親為，怎樣說也不為過。隨著中國管理的漸趨成熟，很多企業(yè)家開始從總經(jīng)理向董事長的角色轉(zhuǎn)變，但他們發(fā)現(xiàn)，一旦他們離開具體的管理崗位，公司內(nèi)部總會出現(xiàn)這樣那樣的問題。事實上，企業(yè)家完全脫離事務(wù)管理是不可能的，也只有在市場和管理一線，才有可能敏銳感知時代的微妙，但可能是致命的變化。企業(yè)家的行為在文化塑造中能夠起到立竿見影的效果。某培訓(xùn)公司下決心對以前的粗放管理進行整頓，首先杜絕開會接打手機的現(xiàn)象，在會議室放了一盆水，有次會議，總經(jīng)理本人手機響了，當(dāng)眾將手機放進水里，從而樹立了令行禁止的文化。企業(yè)家的行為也是文化維護過程中必不可少的。

管理制度有時候是管理者自己破壞的，而這種破壞比員工破壞的威力更大。管理者破壞了規(guī)則，換來的是員工對制度建立的不信任，使制度的執(zhí)行埋下了危機，所以領(lǐng)導(dǎo)人是公司文化的第一表率。一次下雪天，路特別難走，陜鼓的印建安董事長開會時遲到了3分鐘，他主動處罰自己，并公布在公司的公示欄上。這個舉動，向員工證明，規(guī)則面前人人平等，領(lǐng)導(dǎo)人尤其要帶頭。柳傳志說，聯(lián)想文化的建立和傳承，一是要統(tǒng)一思想，二是要宣傳貫徹，三是干部尤其是“一把手”的以身作則，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有做到第三條，前兩條才能真正起作用，才能真正做到企業(yè)利益為第一位。他還舉例說，在聯(lián)想創(chuàng)辦的第一批的11個員工中有6人吸煙，他平常都是抽兩角多錢的煙，檔次不高，出外辦事交際給別人這種香煙不合適。如果要買五角多錢的好煙，企業(yè)的煙和私人的煙就很難分清楚。如果可以用公司的錢買煙，就會形成一種風(fēng)氣，大家以后都會不自覺地 “占公家的便宜”。后來，幾個創(chuàng)業(yè)者就一起商量，干脆把煙戒了。

某權(quán)威機構(gòu)曾經(jīng)對“公眾眼里的企業(yè)家形象調(diào)查”進行過一項調(diào)查，結(jié)果顯示，50%的人認(rèn)為企業(yè)家形象與企業(yè)形象是密不可分的。王石于萬科，任正非于華為，柳傳志于聯(lián)想，張瑞敏于海爾，無不是其企業(yè)最好的文化代言人。

有些企業(yè)之所以沒有形成優(yōu)秀的文化，根源在于企業(yè)家沒有重視自身的文化源泉、文化維護、文化表率、文化品牌作用。企業(yè)家需要切實地將文化當(dāng)做一把手工程。   （內(nèi)斯塔）