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當新員工被招聘到公司填充了目前人才空缺的時候，無論他勝任還是不足夠勝任，無論他是“專才”還是“高適應性人才”，人力資源經理們都必須考慮他的下一步：他如何被培養和倡導，變成公司一個卓有成效的貢獻者。這需要人才管理以及學習型組織的打造，需要一體化人才發展戰略的打造…… 著名的管理學者大前研一說，優秀的公司一定要經營好五大資產：文化資產、制度資產、人才資產、客戶資產、品牌資產。最核心的是人才資產，所有資產都通過人來經營，其它一切都是基于人才而建立。 人才進入公司的第一天，就被賦予了他在這個公司的最美好期望，成為實現企業既定戰略目標的一個“新兵”。這名“新兵”一定是磨拳擦掌，士氣高昂，覺得這個機會是自己事業的新開端。然而，當今世界的商業環境和產業模式時刻在發生變化，現在的企業組織無法維持“一成不變”的日常運作，持續變革已經成了企業的常態。所以，或許這個員工冷靜下來面對現實，就會學習電影《阿甘正傳》的臺詞改變自己的心情：“工作就如一盒巧克力，你永遠不知道下一顆是什么味道的”。 對于員工來講，做一份壓力仍可承受的工作，拿到一份不錯的薪水，處在一個相對融洽的工作環境和公司氣氛中，是他們的最低目標；他們較高的目標，則是希望在公司能夠有持續發展的情況下，獲得一個更成長性和符合自己期望的路線并逐步達到。就算公司倒閉，也能獲得終身就業能力等等。這些就是一個“有愿景”的員工所想的。
而對于一個“有愿景”的企業，員工的這些想法，也會融入到自己公司的戰略中，所以 為什么需要人才管理 無論企業制訂的戰略多么完美，最終還要有人才付諸實施。理想很豐滿，現實很骨感。人力資源經理們總是面對著“人手不夠”和“能力不足”的兩難問題。無論是業務主管還是人力資源經理，每天都想著“高適應性人才”、“多面手”。當企業向既定戰略目標前進過程中，如何確保有足夠且滿足業務需求的人才資源支撐？ 如何評價識別企業員工是否具備促進企業業務目標實現的技能和能力？這個屬于人才評估的范疇了。在知識型企業中，“績效”更難評估，人才就如一團處在迷霧中的樓閣，你深信樓閣必然存在，但你不知道何時此人能夠“乍然靈光”，“突顯奇跡”，給工作帶來突破性進展。 更有意義的是，你企業中有了一個、兩個……好多個人才的時候，發現他們“不合群”，整體運行效率沒有“1+1>2”的效果。所以，領導力建設、后備人才建設就成為領導們所必須關注的問題了。如何通過有效的人才管理手段，提升企業對員工的培養水平，促進知識的快速傳播，建立德才兼備，符合企業發展的人才隊伍？ 人才管理是指：“通過有效的技術和管理手段去招募、識別、發展、管理和留任關鍵人才，從而幫助企業和個人最佳地發揮其長期優勢，為組織提供持續的人才供應” 人才管理強調“選、用、育、留”的循環，而人才在這個循環中是變化與發展的。 柳傳志先生也說，人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業最終是大贏家。企業需要各種各樣的人才，但最主要的是三種人才：1、能獨立做好一攤事的人；2、能帶領一班人做好事情的人；3、能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。而這些素質首先應該體現在公司的高層，而人力資源經理們必須練就慧眼選人的本領。但選人之后，“首席招聘官”的角色就要轉變成“首席人才發展官”了。 學習型組織人才管理部門的變化 學習型組織的創建中，領導有了三個新工作。作為設計師，他設計著他所管轄范圍之內的愿景、目標和核心價值，并和他人一起共同建設這個學習基礎設施；作為教練，他觀察組織中人員的能力差異，看到組織的系統結構，營造學習氛圍，擴大學習隊伍；作為受托人或者“仆人”，他給成員最大的信任感，讓每個成員成長，讓他們每個人都分擔自己承擔的“新工作”。 當然，人力資源經理們也承擔了新的工作，他們除了承擔傳統的“人事”、“人力招聘”等等工作之外，還必須蛻變自己的部門為“人力發展部門”，將自己的職責“人力資源經理”升級為“人力發展經理”。 |
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