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在通往企業成功的路上，我們要先回答這樣一個問題："我們是誰？"幾乎所有企業都會面臨這樣一系列的問題：于何處增長？怎樣收購？業務組合應該如何構成？有很多企業迷失方向就是因為他們對這些問題的回答脫離了對自身的認知，即他們為顧客和股東創造價值的方式，以及他們具有優勢的差異化能力。只有這兩個重要要素同時作用并彼此加強時，公司才可能在市場上獲得勝利。 于何處增長 公司要想維持健康且盈利的增長，必須對市場中尚未滿足的客戶需求保持敏感并為之提供解決方案。例如，麥當勞就發現了平價快捷早餐這個市場。它對自己獨特的食品采購、菜品開發和廚房管理能力進行重新部署來滿足這個新市場，創造了一個巨大的新收益源。麥當勞在沒有刻意增加餐廳數量的情況下發現了增長機遇（雖然餐廳數量也一直在增加），這得益于他們對自身的清晰認識：他們知道自己擅長什么、不擅長什么，延伸并利用了他們獨特的能力和創造價值的方式。然而，大多數企業缺乏這種水平的自我認知。 了解市場，意味著能識別出現有服務/產品和顧客需求間的差異；了解自己，則意味著理解自身價值創造方式和差異化能力在哪些方面能夠以及在哪些方面不能為填補這些市場空隙創造優勢。例如，在某些需要適應性供應鏈支持的機會面前，如果你缺乏所需能力且沒有努力去創造，那么對這種機會的追求將適得其反。由此可見，對增長機遇的把握與對企業自身的認知密不可分。 怎樣收購 大多數收購都只會讓企業變得更大，而不是更好。如果你收購的公司不能使你在最擅長的領域獲益，也不能使你更貼近市場，這個收購就得不償失。表現不佳的收購一直存在，正是因為很多公司還沒有明確收購的目的。 理想的收購應使收購方與被收購方雙向增值。例如，寶潔公司收購吉列公司是看中了吉列公司在男士用品創新、制造和營銷方面的專業知識和豐富經驗，而寶潔公司也希望能夠將自己在女性產品方面的獨特能力融入吉列公司，從而實現雙贏。不得不說，目前很多收購都還達不到雙向價值增值的目標，所以結果多不盡人意。 和實現健康增長一樣，公司必須認清自己才能明確怎樣實現成功收購。在公司花費數百萬美元對被收購企業的財務、負債、產品、成本和運營進行盡職調查的同時，也應該特別去注意和了解被收購企業的價值創造方式和能力是否匹配，甚或加強自身企業的相應方面，只有這樣才能實現雙向的價值增長。 怎樣構建業務組合 在界定與塑造公司業務時，通常會考慮組合中每個業務單元的價值是否與公司所需相匹配，并通過衡量增長能力、盈利能力和市場領導力來取舍業務。但遺憾的是，即使是完全遵循了這些公認慣例的公司，還是會時常出現損失慘重的投資組合。 雖然做比說更難，但解決方案非常簡單明確：無論投資組合中的單一業務是強是弱，最健康的投資組合都應該只包含那些最得益于企業能力的業務。比如美國制造商丹納赫公司（Danaher Corporation），其業務范疇很廣，但是公司的絕大部分利潤來自于公司的一套獨特的企業能力，例如其目標部署能力和精益六西格瑪技能。公司的業務組合和差異化能力匹配得越好，公司才越有可能獲得一加一大于二的效益。 怎樣構建你的業務組合？回答這個問題需要公司先對自身有一個客觀的了解。具體來說就是，公司怎樣創造價值和在哪些領域具有競爭優勢。公司的投資組合應該是具有高度一致性的，而且組合內的每個業務都應既能受益于又能幫助于公司獨特的能力和價值創造方式。如果每個業務自身都有很好的屬性，公司就能持續獲得成功。 另一方面，應該剝離或者停止那些本身屬性不佳或不能從公司優勢獲益的生意。IBM非常明智地在2005年將PC業務賣給聯想，就是因為他的獨特能力和價值創造方式不再集中于生產及商品的采購和銷售。 如何去處理那些不具有高度一致性但又不至于剝離的業務是最難的。一致性強的、表現好的公司領導們往往都選擇剝離或避免那些雖然有很好自身屬性卻與公司擅長領域不匹配的業務。例如，通用電氣公司明智地剝離了盈利能力非常強的媒體娛樂公司NBC環球，因其對通用公司在工程產品設計、營銷和融資的專業領域并沒有太多附加價值。但同樣的，企業也應該去嘗試修正而不是直接剝離那些自身表現欠佳卻和公司優勢緊密結合的業務，而那些較弱的屬性并不能瞞過潛在客戶，所以公司理應學會如何為這些業務增值。 規劃發展之路 過去幾年中我們看到了很多宣揚著美好未來的增長、并購與投資組合戰略，但這些美好最終都沒有實現。這是因為所有的期待都建立在一個默認的假設上：公司核心特征（其創造價值的方式與差異化能力）的可替代性與靈活性比實際更大。實際上，回答何處增長、怎樣收購和怎樣構成業務組合這些問題，是在幫助企業找到對自身存在性的解答：我們是誰？我們的競爭優勢是什么？我們如何為顧客和股東創造價值？如果你不從回答這些問題開始，你在業務增長、合并重組和投資組合方面的決定就只是隨機的、游離的�？傆幸惶�，企業會失去獨有的個性，甚至未來的發展方向。換句話說，若不能"知己"，致勝法訣則無處可尋。 |
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