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當一個企業真正明白并掌握戰略與績效導向學習型組織在現代企業扮演的重要角色與價值，并獲得經營層和業務骨干全力支持，這個企業便獲得面對嚴峻市場考驗，及迎戰頑強競爭對手的各類競爭手段的長期抗戰素質和能力。 現代企業存在的大環境，是個嚴酷考驗企業是否具備能夠靈活視情況調整組織戰略，以持續維持市場競爭力的市場，受此大時代背景影響，能在市場上持續表現優益，且能安然挺過各種嚴酷挑戰和困境的企業，大多都是相當愿意投資在人才培養工作上的學習型組織。這些企業每年固定編列人才培養和學習發展預算，國際大公司的培訓預算一般占上一年度總銷售額的1%~3%，最高的甚至達到7%，平均1.5%.反觀國內企業，和國際大公司相比，相對較不重視人才培養與發展，從每年的培訓預算就能看出落差，許多國內企業的培訓預算都低于0.5%，甚至不少企業在0.1%以下。 為什么成功企業大多都是學習型組織？為什么很多想成為具長期競爭力的企業，都想轉型為學習型組織？彼得圣吉在第五項修煉書中，為學習型組織下了一個清楚的定義，“企業全員以學習與創新精神為目標，在共同愿景下進行長期而終身的團隊學習。”其奧秘之處在于當一個企業從上至下全體人員，包含最高領導層，都有定期接受新知識、技能、技術的機會時，這個企業的人員面對和接受變革的能力比一個幾乎從不安排培訓活動的企業的接受度高出許多。 原因在于當員工不斷地有機會接受新事物刺激的時候，企業整體的創新能力和當需要因應市場競爭而調整組織戰略時，慣于接受新刺激的人員能快速融入新的工作模式、方法進而落實新的組織戰略，最終獲得預期的成功。 學習型組織的類型 一般來說，在國內外企業我們可以明顯看到兩種學習型組織的分布，以“學習”為導向和以“戰略與績效”為導向的學習型組織。兩者的主要差異如下： 以學習為導向：1.主導者：HR和培訓發展單位主導，經營團隊支持；2.目的：成為具彈性、擁抱創新思維的企業；3.學習方向：側重市場上熱門話題、書籍；4. 學習目標：吸收新知識、概念、技能；5.學習對象：企業全員；6.學習成效：完成學習任務即可，如：完成培訓、繳交讀書心得報告。以“戰略與績效”為導向：1.主導者：經營團隊、業務骨干主導，HR和培訓發展單位輔助推動；2.目的：成為更具市場競爭力的企業；3.學習方向：側重落實戰略、績效改進；4.學習目標：吸收-行為改變-績效改善；5.學習對象：管理層、關鍵崗位族群；6.學習成效：行為改變，進而提高組織績效。 在競爭日益激烈的市場環境下，現代企業已逐漸意識到純粹以“學習”為導向的學習體系實在無法滿足企業所背負的巨大壓力，唯有擁有一個由經營階層（戰略制定者）和業務骨干主導的學習體系，才能確保所制定出來的學習策略能與組織戰略無縫鏈接。 多數企業培訓無效的原因 不了解培訓與發展的本質差異：前者主要目的是讓學習者獲得原本不具備的知識和技能，后者則是讓學習者有機會將培訓獲得的知識、技能實踐在日常工作中。 未與組織需求（戰略目標）接軌：所安排的培訓主題以目前市場上的主流課程為主，而非從自己企業的戰略出發，發現關鍵人才普遍欠缺、待補強的能力，而決定的課程主題。為培訓而培訓：所安排的培訓并非以強化關鍵人才能力、落實重點戰略舉措而培訓。 培訓成果未以“行為改變”為主要訴求：培訓目標只設定在要求學習者通過紙筆測驗，偏向填鴨式教育，學習者即便完成培訓也未必能在工作中活用所學，達到舉一反三的結果。從柯氏四級訓練成效評估理論來看，只要求達到第二級——獲取知識，既所謂的“原本不知道的知識、技能，知道了！”，但做不做得到就各憑本事了。 無定期輔導機制 & 訓練追蹤計劃：未掌握“培訓結束，是練習和實踐的真正開始”的正確觀念，忽略了成年人需要通過21次練習，才能將所學的新技能、知識靈活運用于日常工作中。 |
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