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沒有絕對意義的成本優勢 中國企業還容易犯一個戰略性的錯誤，就是信奉成本優勢。事實上，從來就沒有絕對意義上的成本優勢。 我去一些公司調研，他們在提高效率方面信奉“干毛巾也能擠出水來”，認為成本總是能砍的。沒錯，成本確實能砍，但是砍到極致的時候就會讓工人跳樓。砍成本只是一種方法，未必是陽關大道，一小部分企業可以這么走，但是更多的企業需要尋求技術方面的突破。目前來看勞動力成本砍不了，提高工人收入已經定為國策。未來7年，中國人均GDP要翻一番，人均收入自然也要翻一番。而要降低基尼系數，藍領作為社會的底層，收入一定增加最多，勞動力成本只能快速膨脹。 另一方面，大家應看到新技術對效率的提升作用非常巨大。這點不光在高科技領域，其他行業也是如此。過去二十年，中國制造業賴以生存的法寶是第二次工業革命的規則，即大規模高效生產。中國企業因此信奉規模越大，單位成本越低，TCL總裁李東生曾有一句名言：大不一定強，不大一定不強。所以當他看到法國湯姆遜的電視機業務要賣時，就義無反顧的買了下來，因為當時兩家企業加起來的規模是CRT電視機的老大。理論上，擁有全球最大的規模，就會有全球最低的成本，就可以用這個成本獲得更大的市場。沒想到技術變化太快，電視機市場迅速從CRT轉向平板電視，并淘汰了湯姆遜所擁有的背投技術。TCL認為可以拿規模換時間，給兩三年時間，做到全球老大，然后再用所獲得的利潤，去向平板電視轉型。遺憾的是市場沒有給那么多的時間，世界第一的產能最終也沒有被發揮出來。幾億歐元打了水漂，就是因為在技術方面做了較為保守的估計。 技術不是萬能的 在技術方面做太樂觀的估計也有風險，比如比亞迪，希望整個技術跳到下一個層級，從傳統的汽車出發，不做油電混合，一下子跳到全電動。他們的邏輯是，油電混合領域已是通用、豐田領先，比亞迪要彎道超越的話，只有做全電動。但是現在看來對技術的估計太樂觀了，全電動車的春天還未來到。 當然，技術判斷往往很難，因為難以預測技術變化的軌跡和速度。通用電氣日前把自己新上市的一款熱水器放在美國生產，很多人覺得總成本一定很高，最后發現比在中國生產還要低。對于這個產品，美國產業界的高科技、快速反應能力等因素看來比中國的廉價勞動力更為重要。 在這樣的環境下，企業如何應對不確定是個難題。前些年，山東一家做棒球帽出口美國的企業調整了生產線。原來，歐美的棒球帽需求巨大，每個式樣可能需要做10萬頂左右，金融危機后，每個式樣的需求只剩下原來的幾分之一。企業的生產流程因此按照豐田的精益化生產方式進行改變。原來是三個大車間，第一個車間生產完運到第二個大車間繼續生產，大規模生產時比較成本最低。規模變小后，再如此做效率反而就低了，現在把每個車間變成獨立完整的生產流程。對于小批量生產來說，這種精益化生產方式的效率是最高的。 總的來講中國企業要在戰略上應對新格局。聯想的PC已經是全球老大了，但戴爾的高管說是因為PC不是最核心的產品，我們把注意放在服務器等高毛利產品上。如果我們收獲的是別人放棄的，就要防止一直跟著別人走。 未來，很多行業的邊界會模糊化，最大的發展空間是在行業之間，兩頭會被慢慢的淡化。很多人可能不再用傳統手機、電腦，而是會用中間其他尺寸的通訊設備。所以對于傳統制造業來講，應該擁抱網絡化，那些和網絡、服務有關聯的企業更應該這么做。中國企業應該從相對效率，絕對效率，技術效率等幾個方面去看自己所處的位置，弄清楚哪里是制高點，哪里是需要去占據的。 很多企業喜歡跟隨政策，認為政府支持的領域風險就低。但這兩年跟著政策走的比如做新能源的企業很多沒什么好結果。做企業還是應該多考慮企業層面的問題，考慮自己的核心競爭力在什么地方，關注可能給行業帶來影響的突出變革等。 |
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