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“激勵(lì)”二字有“激發(fā)”和“鼓勵(lì)”二層含義。“激發(fā)”是指充分地調(diào)動(dòng)員工的潛能，做一些原來(lái)他不曾做過的或不敢做的事：“鼓勵(lì)”是指認(rèn)可他已經(jīng)完成的工作或取得的成績(jī)。 只有“激發(fā)”而沒有“鼓勵(lì)”會(huì)如何呢？員工對(duì)待工作興奮，希望承擔(dān)更多的工作，有更多的想法，但如果沒有“鼓勵(lì)”，他們身上的熱情很快就會(huì)退卻。也愿意投入時(shí)間，我們往往可以在新畢業(yè)的大學(xué)生、新員工、擔(dān)當(dāng)新工作的員工或新提拔的經(jīng)理身上看到這些情況。 只有“鼓勵(lì)”而沒有“激發(fā)”會(huì)如何呢？員工覺得主管對(duì)自己很好，在工作中經(jīng)常得到認(rèn)可，很愿意為這樣的主管工作，盡管工作可能單調(diào)或沒有挑戰(zhàn)性，但他們還會(huì)日復(fù)一日地從事著原來(lái)的工作。他們也許忠誠(chéng)，但身上缺少創(chuàng)新、嘗試新的想法的動(dòng)力和學(xué)習(xí)新知識(shí)的愿望。 “提高員工曝光度”是簡(jiǎn)單易行的好方法 讓下屬在公共場(chǎng)合露面，比如主持會(huì)議、發(fā)表報(bào)告、擔(dān)當(dāng)一些公共職務(wù)（如員工俱樂部主席）、代表自己參加上一級(jí)會(huì)議、接待上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)、代表部門參加公司級(jí)別的項(xiàng)目等等。在公共場(chǎng)合露面，完全不同于部門內(nèi)部的交流或僅僅與你個(gè)人的交流，需要員工對(duì)于所討論內(nèi)容的掌握上升到一個(gè)新高度，包括，“知其然，知其所以然”，“所討論的內(nèi)容對(duì)其他系統(tǒng)的影響”，“長(zhǎng)期的策略”等等。同時(shí)，也對(duì)員工的個(gè)人能力有了極大挑戰(zhàn)，包括“演講能力”、“解決問題的能力”、“沖突解決能力”和“溝通能力”等等。 員工當(dāng)然清楚這種暴光對(duì)于自己長(zhǎng)期發(fā)展的好處，也非常明白如果搞砸的后果，這時(shí)外在的壓力與內(nèi)在的動(dòng)力就形成一種合力，促使員工不斷地挑戰(zhàn)自己能力的極限，也極盡所能使工作達(dá)到圓滿。 至于鼓勵(lì)，往往只需要你或其他管理者的一句認(rèn)可，就可以讓你的員工興奮不已，比你的任何表?yè)P(yáng)都管用。當(dāng)然，大家可能會(huì)問，“這位員工行嗎？搞砸了怎么辦？”這不是激勵(lì)的問題，這是你授權(quán)的問題，能否選擇合適的人授與適合的工作是對(duì)管理者的另一項(xiàng)能力要求。 同時(shí)，不同的員工對(duì)于讓他們興奮的曝光場(chǎng)合是不一樣的。一些剛加入公司的員工，對(duì)于部門內(nèi)部的曝光就可以“激勵(lì)”他們很長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)于一些資深員工，可能需要一些規(guī)格更高的展示機(jī)會(huì)。 最后，你自己可能會(huì)問，“我的下屬都成為明星了，我干什么？還有我的位置嗎，”這可以舉電影界的例子，你想當(dāng)演員、導(dǎo)演、還是制片人？演員的曝光度肯定比導(dǎo)演高，你想永遠(yuǎn)讓鏡頭對(duì)著你，那你就別做導(dǎo)演的夢(mèng)想。其實(shí)，當(dāng)你計(jì)劃著讓你的下屬一個(gè)又一個(gè)地走上舞臺(tái)，你已經(jīng)向?qū)а莸慕巧D(zhuǎn)變，你會(huì)在另一個(gè)更高層面上發(fā)揮作用。 用“長(zhǎng)跑而不是短跑”來(lái)檢驗(yàn)員工的能力 有一次，一位下屬與我討論如何有效激勵(lì)她的下屬。她的下屬認(rèn)為自己已經(jīng)準(zhǔn)備好了，可以承擔(dān)更多的職責(zé)，當(dāng)然隱含的意思是希望公司給她一個(gè)提升機(jī)會(huì)。但問題的關(guān)鍵不僅是我的下屬也包括其他人都認(rèn)為其差距還很大，所以她所期望的提升遲遲不能到來(lái)，大家可以想象她的工作狀態(tài)如何了。 “知恥而后勇”語(yǔ)出圣賢孟子，指的是一種在遭受磨難與打擊后，毫不氣餒、決不后退、奮發(fā)進(jìn)取、迎難而上的精神狀態(tài)。恥辱具有兩重性，它既是一個(gè)挑戰(zhàn)，又是一個(gè)機(jī)遇；既是一種障礙，又是一種鍛煉。人似乎在知恥后，才可能有臥薪嘗膽的決心和勇氣，否則就不能正確認(rèn)識(shí)自己的不足，固步自封，只能是愈發(fā)失敗。 所以，針對(duì)這類狀況，問題的關(guān)鍵不慰口何激勵(lì)她，而是如何讓她認(rèn)識(shí)到自己的不足。其實(shí)她的經(jīng)理也試圖這么做了，每一次完成工作后，經(jīng)理都會(huì)與下屬分享與總結(jié)，指出不足，但結(jié)果使二人的關(guān)系出了問題，員工認(rèn)為經(jīng)理總是在找自己的岔。 我們應(yīng)該怎么辦？“改變賽制”是我通常用的方法。我是教練，我想要在一群運(yùn)動(dòng)員中挑出合格者進(jìn)入我的運(yùn)動(dòng)隊(duì)，為此組織了一次五十米賽跑，賽制很嚴(yán)格也很科學(xué)，我根據(jù)結(jié)果確定了最后入選名單。但很多運(yùn)動(dòng)員向我申訴說(shuō)，沒跑好是由于各種可以理解的原因，包括前一天沒有休息好、剛受過傷、或好長(zhǎng)時(shí)間沒有訓(xùn)練了等，且成績(jī)很接近，也只差零點(diǎn)零幾秒。質(zhì)問我，“零點(diǎn)零幾秒就能判斷一個(gè)人了嗎？”的確，零點(diǎn)零幾秒可以說(shuō)明一些問題，也不能說(shuō)明所有的問題，問題的關(guān)鍵是“五十米賽制”不能拉開差距，或者不能讓“差距明顯化”。把賽制改成五千米，我們很快能發(fā)現(xiàn)，有些人落后了半圈甚至一圈，用不著你告訴他，“你落選了！”比賽結(jié)束后，他自動(dòng)就離開了。 回到實(shí)際工作中，這意味著：一要提高對(duì)工作的要求。比如不僅僅解決這個(gè)問題，更進(jìn)一步要求從系統(tǒng)上、流程上、組織上確保這類問題不再發(fā)生；二要提高團(tuán)隊(duì)對(duì)工作的關(guān)注度，建立可量化的計(jì)分卡，并讓其公開并能夠定期回顧：三要把這項(xiàng)工作與其它工作放在一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行比較。舉個(gè)例子，顧客的滿意度、工作的時(shí)間進(jìn)度、預(yù)算的管理、人員的發(fā)展等，強(qiáng)化其它工作成功的地方；四要在一個(gè)項(xiàng)目或工作上，讓員工承擔(dān)更多的職責(zé)，同時(shí)主管提供較少的支持，讓他們獨(dú)立地進(jìn)行工作，當(dāng)然主管要能有效地管理可能出現(xiàn)的最壞后果。通過“改變賽制”，可以讓看不到自身問題的員工正視現(xiàn)實(shí)，接受挫折，從而作為教練的你就能適時(shí)地采用正確的激勵(lì)之法去幫助和引導(dǎo)員工。 “提升工作的層次”讓普通員工變得更優(yōu)秀 不管你用什么方法激勵(lì)你的員工，但當(dāng)員工回到自己的辦公桌前，開始自己一天的工作時(shí)，工作總是枯燥、單調(diào)、無(wú)聊，不管怎樣想，他們都無(wú)法把現(xiàn)實(shí)的工作與你描繪的美好前景聯(lián)系起來(lái)。在我的部門里，許多年輕的人力資源專員，從事著很多部門基礎(chǔ)性工作，比如人事報(bào)表、人員信息錄入、安排人員面試等等。其實(shí)想想我們自己，每天的工作又有多少是策略性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的？
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