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一個好的戰略規劃會使企業變得更有連貫性，而好的連貫性無疑將增加企業價值。但因為近幾年的金融危機和經濟的持續低迷，更多人對戰略規劃持懷疑態度，認為無法預期的大環境迫使企業不得不持續地去重新規劃和調整發展戰略。我認為，企業的戰略規劃要想在動蕩的商業環境下經得起挑戰，要注意以下五個核心問題。

根據業務特點做規劃企業戰略規劃的制定取決于兩個因素：業務特點和企業總部在業務發展中所扮演的角色。

在相對穩定的商業環境，一個成熟的、均衡發展的企業應該制定長期的、積極主動的戰略規劃。相反，在企業環境動蕩、多變、不成熟的情況下，則需要更加深思熟慮有技巧地去進行企業的戰略規劃。

企業總部在制定戰略規劃的過程中應該扮演具有影響力的角色。在積極的、高度集權的企業中，總部要更多地參與到戰略規劃的制定過程中，通常會自上而下地規劃企業方向，提出從企業發展的整體目標到業務層面的具體計劃，以保證公司的企業總部和業務部門在短期、中期和長期內都能使用相似的概念工具和數據來管理公司的業務組合和業務績效。然而，如果企業總部僅僅起到財務上的控制作用，就不需要業務部門過多地參與戰略規劃，因為此時企業總部的任務僅僅是保證各業務部門在制定長期業務決策時在企業總部的控制范圍內，并對最基本的整體績效進行持續追蹤。為了實現富有成效的戰略對話，企業總部和各業務部門之間應該建立一種健康的彈性關系。

設計情境檢驗方法復雜的戰略規劃過程應該考慮多種可能發生的情境，來更好地設計并檢測戰略選擇。通常來說，三到五個情境對于建立一系列的合理預測就足夠了。戰略規劃團隊要學會使用不同的關鍵驅動力的組合來構建情境：例如，一個情境可能包含一個突破性的新科技，另一個情境可能是經濟環境的逆轉（正面的或者負面的）。對每個情境的描述都應該包括其發生的概率和造成的影響。在構建過程中，要注意不確定性的基本來源，綜合考量內部和外部因素。在設計情境的過程中，要結合對消費者、銷售渠道、競爭對手的客觀合理的理解，利用多種外部數據來源，并咨詢外部意見。然后逐步調整關鍵價值驅動力來測試你的戰略提案，想象在未來發生多種可能的前提下戰略規劃的實施情況。每一次調整都會出現一個新的結果，而這個過程可以使你更好地檢測戰略規劃的可行性，并對主要變量的敏感度引起重視。

在規劃過程中應該鼓勵業務管理團隊和公司戰略制定者進行戰略對話，這樣做將建立一個評估機遇、增加戰略一致性應答的溝通平臺。現如今，企業更多地應用模擬演習的方法來測量企業在面臨不同情況的適應性。

注意績效管理當戰略執行達不到預期，很多時候是績效管理出了問題。這時可以利用戰略規劃開始一個新的績效管理的周期，設立可測量、可監控并能體現在績效獎勵和績效報告中的績效目標。

你的規劃應該要包括關鍵績效指標（KPI）中包含的價值驅動因素，還要綜合考慮內外部的關鍵績效指標。某些指標將幫助展現戰略規劃的進程，偏離規劃的早期警告可以為組織提供一個更好的機會去適應、調整關注點。

定期召開面對面的會議可以加強績效管理。會議討論要包括對戰略規劃和不同層級績效表現的建設性批評，發現績效偏離的根本原因，并探討解決方案。

好的績效管理，有助于企業通過戰略規劃過程提高組織能力。例如，在銷售部門和運營部門間，可以通過定期會議討論預期收入和真實收入的差別來建立兩個部門在規劃過程中的正式聯系。

以規劃實施為導向很多企業都奮力地去追求戰略中制定的企業目標。然而，企業的發展戰略一般是組織中很小一部分戰略家制定出來的，而戰略執行從廣義上來說需要組織內部的全員參與。博斯公司的研究顯示，一家企業的績效很大程度上受到四個組織構建模塊的影響：決策權、信息流、激勵機制和組織結構。

在戰略執行中，信息流的傳遞和決策權的分配至關重要。因而在戰略規劃過程中，也一定要考慮到這兩點。為了促進信息的傳遞，應該從企業戰略規劃的開始就引入公司內部各部門的人員。這樣可以加強洞察分享、戰略思考、公司內部一致性，以及公司內的部門合作，從而提高對公司深層次的理解以及員工的主人翁精神。企業還應嚴格、清晰地劃分決策權和責任制，將相應的責任分配給合適的人選，并適當地放權來鼓勵基層員工。同時，要將績效鼓勵與決策權、責任劃分相關聯。

提高效率戰略規劃是一個多層次的復雜任務，必須確實高效運作。提高效率的關鍵是要綜合利用自上至下和自下而上的規劃方法。在規劃過程中強調戰略討論，使各方對于關鍵商業舉措的看法達成一致，并在實施具體的規劃前設立戰略目標。這種自上至下的一致性和方向性為設計具體商業計劃界定了明顯的界限，同時也大幅度降低了協調業務部門和企業總部意見的頻率。

通過簡化流程、標準化數據結構可以更好地優化規劃流程。企業應該專注于關鍵的價值驅動因素，忽略一些與企業目標無關的干擾性細節。同時，良好的IT系統可以整合數據，將數據與真實的報告相統一，支持各流程，提高數據真實性，并以此來提高工作效率。