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在丹麥，樂高公司總部，天空藍的墻板，玫紅色的高背沙發，高低各異的展示柜上擺滿了積木拼出的變形金剛、坦克：“嗖”的一聲，一個員工順著鐵皮滑梯從二樓沖到一樓，站起來拍拍屁股，若無其事地走向資料室。在諾和諾德公司，喜歡騎自行車上下班的CEO索睿森先生跟秘書及十幾個工作人員共用一個開放式的大辦公室。 在硅谷，Facebook在辦公場所配備了醫生、按摩師和理療師，員工的小孩在公司出現是司空見慣的景象。在谷歌公司，為年輕女性員工準備有育嬰房；為所有員工提供品種豐富、口味極好的免費三餐，以至于每三個員工中就有一人承認是食堂精美的食物和快樂的用餐環境讓他們更愿意留在谷歌工作。 在香港，今年7月初，300家企業和機構獲頒“開心企業”或“開心機構”榮譽稱號。據“開心工作間”計劃的主辦方——香港生產力促進局和香港提升快樂指數基金介紹，該計劃通過講座及工作坊等不同活動，向企業員工和管理層傳達正面的工作態度，教導他們如何舒緩壓力和提高溝通技巧，增強員工與雇主之間的互信，鼓勵企業及機構把員工當作“伙伴”而非“賺錢工具”。 甚而，在珠三角地區，一些制造業企業最近也紛紛開設名為“員工娛樂部”的新部門——該部門負責為生產流水線上的員工創造快樂的工作氛圍，讓他們更開心地干活。 從北歐到北美，從香港到內地，企業構建令員工愉悅的工作環境，愈益成為一種趨勢，而“環境”不僅僅意味著物質空間的改善，更需要企業內部的“精神空間”——人際關系的健康。那么，什么樣的人際關系能令員工開心工作？ “關系簡單就容易快樂。”陳曉萍教授說。她是美國華盛頓大學福斯特商學院組織管理系主任、復旦大學管理學院杰出特聘教授，一位國際知名的“關系”研究專家。她在接受FBK專訪時開門見山地說：“在一個組織中，如果大家做事情只對事不對人，那么員工在這種清淡的人際關系中就能工作得比較開心。因為大家都會把精力放在工作本身，圍繞工作的目標來思考問題，彼此爭論，分享各自的真實想法。” 在華盛頓大學的個人網頁上，陳教授寫有這樣一句話：“人是組織中最重要的資源。員工越開心，工作會越出色，對待工作和生活也會越有樂觀精神。”在此次訪問中，她分別從領導者與員工之間、員工相互之間、員工與組織之間這三個維度出發，解析了企業或機構應該如何營造讓員工開心的人際關系。 領導者：有比“胡蘿卜”更好的政策么？ 在組織機構的人際關系中，領導者無疑扮演著最重要的角色。很多時候我們看到領導者慣于使用“胡蘿卜”或“大棒”策略來處理與下屬的關系。它們能讓員工開心嗎？ “我認為這兩種都是失敗的策略，無助于機構建立良好的人際關系”，陳教授說。 她曾經做過一個實驗，專門研究“胡蘿卜”和“大棒”政策如何影響員工的團隊合作行為，結果發現它們的影響力極其快速和明顯。就是說，如果領導采用這兩種策略，那么員工基本上都會沖著“胡蘿卜”而去。“如果領導要我這樣做，我就去做，因為可以得到獎勵；如果領導不允許那樣做，我就盡量不去做，因為可以免受懲罰。這點沒有問題，相信員工都會取得共識。”問題是，假如某一天領導決定取消這兩項政策，既不獎勵也不懲罰，員工還會繼續順道走下去嗎？ 實驗結果發現：沒了“胡蘿卜”和“大棒”，員工的合作意愿明顯降低，甚至比原先政策出臺之前更低。這在組織管理上被稱為“非預期后果”。為什么會這樣？陳教授分析，在政策出臺之前，員工積極做好事或配合別人工作，是因為他們自我認識為好人，做好事、幫助別人能讓他們感到滿足和開心；而現在，領導用“胡蘿卜”來獎勵好員工，久而久之，這種認可會演變成一種觀念趨勢，認為員工們是為了得到“胡蘿卜”才做好事或幫助別人。這個趨勢一旦形成，將徹底抹殺員工最美好的內心驅動力。而當“胡蘿卜”政策被取消、員工做好事不再受獎勵時，他們便會開始質疑：我干嘛還要做好事？“更糟的是，他們要花費很長的時間才能重新找回各自的內心驅動力”，陳教授說。 既然“胡蘿卜”和“大棒”政策都缺乏長期效果，那么領導者該怎么做呢？ 中國古代思想家老子有句名言：“無為而治。”一些現代學者對此解讀為：一個組織的領導者如果能尊重和了解員工、為他們的工作指明意義，就能夠不僅實現自己的目標，而且能讓員工們心甘情愿地跟隨自己。 “在人際關系中，領導者扮演的重要角色就是為下屬創造工作的意義”，陳教授說。這是心理學中“激勵理論”范疇內的一個新概念：領導若能幫助下屬認識到工作的意義，就能促使他們努力干活、干得長久。舉例來說，強生公司的醫療儀器銷售部門主管要求手下的銷售代表必須跟醫生一起走進手術室，演示甚至直接指導醫生如何使用這些儀器來診治和救活病人。這讓銷售代表們清晰地看到自己工作的意義就在于拯救生命，因此而燃起的工作勁頭和欲望會強烈和持久得多，遠遠超越“多推銷一件儀器就多拿一份錢”的粗淺欲望。 在具體應用時，領導者可以采取“外包激勵”的方法為員工指明工作的意義。在組織行為學中，“外包激勵”指的是尋找外部資源完成對員工的激勵過程。最近陳教授在研究中發現，當領導在員工面前直接宣講工作意義時，員工大多時候并不買賬，會認為領導是考慮到自身利益才這么說的。此時，領導不妨采用另外一種方式，讓那些從工作中獲益的人來給員工們“現身說法”。以“大學鼓勵校友捐款”為例：與其讓校方領導召集校友、鼓勵他們捐款以幫助大學生完成學業，不如讓受過捐助的大學生面對面地為校友們講述他們的人生軌跡如何因得到捐助而發生了重要改變。顯然，后者比前者更能激發起校友的捐款熱情。 由此看來，在喚起員工對組織的認同，調動他們的工作積極性時，領導者應摒棄“一言堂”的做法，而可以扮演“橋梁”角色，采用“外包激勵”的方式，使員工更為直觀地感受到工作的價值和自身所能獲得的利益，從而讓他們更有激情、更持久地干好工作。
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