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美國三大汽車生產廠的APQP、德國汽車工業協會的VDA4.3、PSA標致雪鐵龍的AQMPP、雷諾日產汽車的ANPQP以及本田的供應商品質保證手冊等，為汽車零部件的開發項目從策劃到產品交貨各階段都提出了明確的要求，也為國內零部件企業的產品項目開發起到了很好的指導作用。

因此，如何面對日益激烈的市場競爭和車廠越來越嚴格的性能要求，還有越來越短的市場生命周期，成了擺在每一個汽車零部件供應商面前不可回避的問題。

從技術角度而言，主要的問題是產品的綜合程度不斷提高、開發數量日益增多，以及開發周期的日益急迫。

從某種程度上講，產品開發成功與否的關鍵不在于自有研發能力的差異，而主要取決于對開發過程的出色而卓有成效的管理。這是每個企業難以模仿的，也是花錢買不來的核心競爭力之一。

國內新產品開發項目管理現狀不容樂觀

汽車零部件產品開發的項目管理看似老生常談，但在實際應用過程中大多數工廠有許多地方亟待完善。目前，國內大部分零部件企業新產品開發幾乎只能依附主機廠的要求來跟進，多少有點被主機廠牽著鼻子走的感覺。

對于新產品開發過程中FMEA(潛在失效模式及后果分析)，60%的企業都未有效地利用并且真實地分析。

新品開發過程記錄未有效保留，使后來者無法了解產品開發的來龍去脈，在產品問題發生后重復進行相同的試驗，極大地浪費了人力、物力，加之目前國內汽車零部件工廠設計人員的頻繁流動，這些不利因素對于產品的質量穩定存在極大隱患。

新品開發前期策劃不足，致使后期更改不斷，造成產品開發完成后，可以進行小批試制，而到批量生產時就漏洞百出，或者裝車后問題不斷，給零部件廠商造成不利影響，特別新產品是首次配套主機廠，極易造成主機廠的不信任，給以后的商務與技術開拓都有極大的不利因素。

由于沒有良好的產品開發項目管理團隊及開發流程，新品開發過程中，項目小組未真正有效運行，部門之間協調不好，新產品開發職責不明，使得技術人員“筋疲力盡”。

國際上各車廠的產品開發項目管理簡介

1、APQP(產品質量先期策劃與控制計劃)

APQP是由美國通用、福特和克萊斯勒為了確保零部件供應商滿足自己產品要求而制定的《產品質量先期策劃和控制計劃》，這個流程是國內大多數廠商產品開發者最早接觸的開發流程，加之其納入了ISO/TS16949質量管理體系，作為五大手冊之一。

隨著ISO/TS16949體系的推進，APQP成了產品開發流程的代名詞。

由于APQP是美國三大車廠的要求，全球大部分車廠都認可此標準流程，或在此基礎上結合自己的實際情況作一定的補充或者說明，但對德系車廠(如德國大眾)來說，則會要求自己的供應商按自己的VDA標準來做。

2、VDA4.3批量投產前的質量保證(項目策劃)

由德國汽車工業協會質量管理中心通過對VDA系列叢書第4卷第1部分進行補充和擴展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生產前的質量保證—項目策劃》。

德國人追求開發過程和生產過程的高質量策劃，增加物流和信息的有效性并降低消耗。

在項目開發中注重前期策劃，他們提出了一個“里程碑”的概念，并在每個“里程碑”都設定了提問表，從而有效地進行項目總結和自我檢查，在“里程碑”之前提出目標，在“里程碑”之后總結完成事項，將PDCA法有效地融入項目管理。

與APQP相比，VDA4.3最突出的特點是：后者更強調目標的設定和每個階段的檢查，提出了“里程碑”的概念，把階段的評審放到了重要位置，通過關注新產品和過程的持續提問式評審，盡早準備不符合改善的措施，以達到最終顧客滿意的目標。

3、日產的聯合新產品質量步驟(ANPQP)

ANPQP基于QS9000 APQP《產品質量先期策劃和控制計劃》并且同樣劃分為5個階段。

第1階段的目標是組織并計劃產品開發項目；第2階段的目標是確保供應商產品和加工設計滿足質量、成本和供貨要求；第3階段確保產品工具開發已經完全就緒，可用于工具相關的確認；第4階段的目標是完成產品與加工開發，確認制造流程以及其生產能力滿足全負荷生產的質量、成本和供貨要求；

后SOP階段的目標是通過指定要求來監視并改善制造流程，例如減少流程更改以在系列生產期間不斷改善客戶滿意度。

4、PSA標致雪鐵龍的產品開發流程

由于法國的汽車工業質量管理體系(EAQF)對產品開發階段的項目管理提出了明確的要求，比如項目組織、項目主管、項目報表和項目的成本控制等。

因此，對于PSA來說，在采用自己國家標準的同時，在汽車行業較早地提出了項目管理的概念及項目管理要求的時候，主要體現在以下三個階段：

需求的表達和供應商的選擇；

通過產品和過程的控制實現質量保證(AQMPP)；

量產階段生產產品的質量控制。

而對于產品開發來說，最重要的就是AQMPP。

針對AQMPP，PSA還專門制定了一個專用的流程：對產品和過程的逐步鑒定QPPP(簡稱Q3P)。Q3P主要由以下過程組成：

①產品設計階段；

②樣品確認階段；

③定義正式化階段；

④代表性零件的生產階段；

⑤過程未經確認的車輛生產階段；

⑥過程得到最終確認的車輛生產階段；

⑦按批次商品化車輛生產階段；

⑧商品化批量生產階段。

與其他開發流程相比，它將外協件的認可由供應商檢驗后送樣認可的事后控制變為主/供雙方前期共同參與、主動監督的事先預防控制；對產品批量生產進行了具體的細分：

線外預批、線上預批、預批量、批量增長，從而減少了由于新品質量不穩定造成批量生產困難的風險。整個過程基于表格方式，通過不間斷審核、評估從而促進前期產品/過程開發及認可。

國內新品開發項目管理探討

1、有效借鑒國外經驗，完善企業新品開發項目管理，建立核心競爭力

國內大多數汽車零部件廠商都通過了汽車業的ISO/TS16949質量管理體系認證，可大多數企業的零部件開發流程好像千篇一律。因此，我們要在源頭上對自己企業的開發流程進行歸“真”(做寫一致)，并在此基礎上循序漸進地提升，這就需要我們要像做產品一樣把項目管理做“實”，實實在在地將項目各過程一步一步落實到位。

職責明確化，對新品開發階段各部門的職責給予明確化，只有職責清晰，才能使開發過程順暢，分工明確，才能使項目組成員各司其職，也只有這樣才會抵制產品開發各個階段的“搗漿糊”行為。

開發團隊化，在強調團隊合作的今天，團隊對一個項目來說，越來越重要，一個項目的成功與否，往往也取決于開發團隊的好壞。一個好的團隊必須具備幾個條件：

有一個獨立、權威、產品技術精通的項目組長、穩定的資源提供和快捷的信息交流，最重要的還有領導支持，這樣才能消除產品項目開發過程中“各自為陣”的弊病。

2、多品種少批量產品開發的項目，以“標準化”為導向

當前車型的更替越來越快，能像“老三樣”那樣經久不衰的車型，似乎越來越少，同樣的市場，變化多端的車型促使零部件廠商不斷地進行零部件的研發，所以零部件的“標準化”也迫在眉睫。這種標準化體現在以下幾個方面：

(1)零部件的通用化：建立在專業化的基礎上，讓不同的產品可以借用同一個零部件，不同的車型借用相同的產品，零部件的通用，最大程度地減少了模具開發費用，而同時最大程度地減少資源的浪費、縮短產品的開發周期。

(2)測試手段的通用化：體現在系列產品可以采用相同的測試手段，不同的僅僅是匹配工裝的改變，這樣使得測試變得簡單、輕松，檢測費用就變得相對低廉。

(3)生產工藝的標準化：主要體現在同一系列產品采用相同工藝，人為地將不同的“小批量”集聚成為“大批量”，最大程度地節省工藝過程浪費，另外，還體現在生產過程中各種工裝/夾具的通用性。

提高零部件的標準化，用以達到“通用”的目的，這樣也不失為一種良好的開發方式。這就需要在項目管理的前期，與主機廠或者顧客保持前期最緊密的聯系，否則等車型確定以后就為時已晚了。

3、具備主動開發意識，前期參與

目前國內大多數企業的零部件開發屬被動式開發，車型確定后，主機廠提供零部件資料，由零部件供應商依圖紙/實物進行產品開發，這樣新產品的開發就被局限在一定的范圍內，沒有主動開發的意識。

主動開發就要與主機廠/顧客在項目確定前期參與進來同步開發，從概念設計開始，將主機廠產品盡量地引入零部件標準化的方向，這就是主動參與的目的。

任何項目，只要前期參與得越多，項目的受益就越深。對整個零部件組來說，越早參與車型的開發那就越利于零部件的開發；而對于項目來說，越早參與進來，就越有利于各個環節的溝通。

思路決定出路，主動開發，行動上體現在走出去，學習他人之長，帶進來新技術、新思路服務自己項目；在技術上體現在敢立潮頭，在對整個系統的了解和掌握的基礎上，使零部件的開發具有前瞻性。

4、有效運用前期策劃工具，避免事后更改

新產品，不怕改進，最怕頻繁改動，這種改動往往會造成不必要的損失。這就要求我們借鑒國外的先進經驗“為我所用”，比如FMEA，運用頭腦風暴的方式，積眾人智慧于一體，為最大程度減少各種改動提供了保障；再比如設計評審，這就猶如制作一扇質量門，把失誤拒于質量門外。

5、工藝與技術結合，同步開發

工藝與產品本來是不可分割的整體，而在某些時候工藝比產品開發本身更為重要。有了好的產品，必須要有與之相符的生產工藝。現在有些企業將工藝與產品開發分離開來管理，工作細化當然好，但若脫節則會嚴重影響產品開發。

在這種情況下，項目管理的同步工程就顯得格外重要。

結語

任何事物的發展都有一個過程，我們的新品開發項目管理同樣如此。有一個清晰的項目管理思路，加上行之有效的管理措施，我們的新產品開發項目管理必會一步一步走向成功。

新品開發的項目管理在不同的環境下，還有許多不同的方式。如何利用有限資源，將產品以最快速度、最有效的方式、最少的缺陷，保質保量按時完成新品，直至順利量產，這才是項目管理的任務所在。

來源：時代周報