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2009年11月，中國兵器裝備集團公司、中國航空工業(yè)集團公司簽署重組協(xié)議，將中航下屬的昌河、哈飛汽車項目并入中國長安汽車集團，這是中國汽車業(yè)規(guī)模最大的并購案。有國家對國企購并政策的支持和鼓勵，有工信部等部委的支持和撮合，多數(shù)輿論媒體看好中國長安的做大做強。然而，近五年時間過去了，中國長安購并哈飛昌河，并沒有實現(xiàn)1+1大于2，中國長安不斷輸血并派出優(yōu)秀管理人員，然而哈飛昌河經(jīng)營每況愈下，四年后，經(jīng)營境況稍好的昌河投奔北汽，正式脫離了中國長安。哈飛目前情況極其糟糕，哈飛汽車在市場上落后太多，員工的收入水平遠低于哈爾濱的平均水平，還擬在現(xiàn)有5000員工的基礎上減員1200人。

長安并購哈飛昌河陷入困境，哈飛昌河沒有任何轉(zhuǎn)機反而經(jīng)營雪上加霜，也拖累了中國長安汽車自身的發(fā)展，這是一個共輸?shù)慕Y(jié)局。從2009年以來，上汽通用五菱在微車領域一騎絕塵，市場領先優(yōu)勢不斷擴大，加上多家車企上馬微車，哈飛昌河的微車主營業(yè)務在萎縮。而自主品牌轎車的競爭也日趨白熱化，長安自主品牌轎車還在進一步發(fā)展中，影響力還不夠強大，讓昌河哈飛代工長安轎車對解決哈飛困境作用很有限。

中國長安購并哈飛昌河陷困境的根本原因，是政府主導、行政推動，市場在資源配置中沒有發(fā)揮應有的作用，加上具體操作中一些做法失當，導致購并負面新聞不斷。總結(jié)長安購并哈飛昌河陷困境的原因，可歸納為以下幾點：

第一，處于困境中的被購并方，要借助購并方力量重振雄風，就需要一個制定正確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并能使企業(yè)重振雄風的強勢管理層。管理層來自三個方面，一是面向國際國內(nèi)兩個市場選聘，及并購方和被購并方。從被購并方選拔高管非常重要，因為被購并方對企業(yè)現(xiàn)狀最熟悉，最有感情，要想方設法留住企業(yè)原有的管理和技術人才。而簡單地行政委派并購方干部，這樣磨合周期長，會水土不服，最終走向決裂。企業(yè)的融合就是企業(yè)文化的融合，首先要解決好管理層的融合問題，解決思想思路統(tǒng)一的問題。

第二，正確處理好被購并方原有業(yè)務和新業(yè)務的關系問題，正確處理好吃飯與發(fā)展的關系問題。通過保持和升級固有的有競爭力的產(chǎn)品，重點解決吃飯問題，對原有產(chǎn)品的升級換代要有清晰的規(guī)劃，避免新產(chǎn)品推出與市場脫節(jié)。引入技術含量相對高的產(chǎn)品，重點解決企業(yè)的發(fā)展問題。

第三，正確處理好輸血和造血的關系問題，正確處理好穩(wěn)定和發(fā)展的關系問題。并購方引入資金及好的產(chǎn)品、技術等，短期內(nèi)會對被購并方的業(yè)務及業(yè)績帶來提振，但從長期看，要解決和提升被購并方的造血能力，如強化研發(fā)體系等，企業(yè)才能健康發(fā)展。如果并購后職工收入水平持續(xù)下降，那么人才流失就會很嚴重，如果連穩(wěn)定基本的技術工藝質(zhì)量營銷等人才都做不到，就很難談得上吸引外來人才，更談不上改革和發(fā)展。

第四，長安并購哈飛昌河，是央企之間的并購重組，并購雙方隸屬于兵裝和中航，無論中央國企還是地方國企，都有體制機制方面適應市場能力差的問題，國企之間并購要成功，必須解決市場響應速度慢和效率低下的通病，國企購并有可能的話，可以引進民間資本介入，民企的體制機制靈活和適應市場能力強的優(yōu)點有助于并購的成功。（一川）