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很多管理者都希望在用人的時候可以用到最優秀的員工，從而希望這些優秀員工可以與企業一道把銷售做起來。這樣，企業有了盈利，員工也有了不菲的收入，豈不是皆大歡喜！可事實上呢，在眾多企業當中因為這種理想化思想的存在而導致的人員與崗位的不匹配，與管理者的預期相左，產生了一系列的問題： 員工沒有歸宿感，流失率居高不下，企業成立同行的培訓基地； 人浮于事，崗位、收入和能力不匹配的情況普遍存在； 員工對于企業經驗策略的解讀不同，在市場執行過程中標準不一，效果也不能得到有效保證； …… 那么，企業管理者該如何選人、用人才能發揮最大效果，一起做好企業的經營大事呢？不妨從以下三個方面來著手： 1、 選，想做事的人 如何選人，每個管理者都有一套自己的理論。有唯學歷者，也唯經驗者，還有唯相貌者，唯關系者，唯感覺者……，無論怎樣選擇都與一個核心要素相關，那就是負責企業選人的主管者的主觀。所以，企業負責選人的主觀就很重要，他的能力、閱歷、學識、個人喜好等等要素就大過了企業的意愿。難免在選人的時候，陷入個人主觀，產生間接的不負責選人情況出現。 那么，如何避免因為企業主管者個人情況不同而產生的用人誤差呢？不妨在選人之初，制定一個必須具備的標準，并且這個標準是唯一的，那就是“想做事”。簡單一點來講，一個人是否能做好一件事，外部給予的所有條件都不是核心要素。關系其是否能做好事情的核心在自身，也就是他是否想做這個事情，是否想做好這個事情。 2、 用，會做事的人 當我們通過第一步硬性指標選擇來想做事的人之后，就要開始如何使用這些人了。因為在這些想做事的人之中，必定有能力上的高低之分，素質上的高低之分等特殊情況。所以，在使用上也要有所側重。 對于那些想做事，但是不太會做事的人，要合理使用。不放在重要崗位，給予其充分的學習和提升空間，讓他逐漸學會做事的方法和技巧； 而對于那些想做事，并且會做事且人品素質都比較高的人，管理者就要不拘一格予以重用了。可以給予較好的待遇和平臺，吸引這些人留下來并發揮出他們的最大最用，促進工作的開展。 3、 教，所有的人按流程做事 在人盡其用，將合適的人放到合適的崗位上之后，作為企業的管理者，還要制定出一套做事的流程，讓所有員工按照統一的標準和流程來做事，從而保證效果最大化。 我們經常談論國內企業的員工和國外企業員工的差別，國內企業的員工是“一個人是條龍，一群人是條蟲”，而國外企業的員工則是“一個人是條龍，一群人是條巨龍。”為什么個體沒有差距，整體的差距就這么明顯呢？除了客觀因素外，一個很重要的方面就是國內企業的經驗和運作流程再造方面與國外企業存在著很大的差距。舉個簡單的例子，麥當勞炸一個薯條，就需要幾十個工序，并且每個工序都會有嚴格的標準：土豆條要切成多大的，油箱里面的油要達到什么位置，炸成幾成熟最好，用什么紙張包裝，每包裝多少，用什么樣的鏟子等等。而我們傳統的炸油條與之相比，就沒有那么多的“規矩”了。用多少面、多少油、炸多長時間等完全靠感覺。于是，當我們看著每根幾乎都一樣的薯條的時候，更能反襯出我們炸出的大小不一的油條了。于是，當以麥當勞洋為首的洋快餐在我國攻城略地的時候，作為中國上千年流傳下來的油條，不僅完全沒有招架之力，而且逐漸淪為德克士們本土化的重大舉措，作為他們吸引國內消費者的重要手段在德克士們的餐廳看見，以幾塊錢一根的價格吸引著下一代，我們作何感想？ 所以，企業的管理也需要對資歷、學歷等完全不同的員工制定他們工作的一個詳細流傳，讓他們有制度可依，有標準可查，規范他們的工作，提升整體團隊的效應。（Balance） |
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