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一、不妨輪換崗位 建議企業(yè)應(yīng)該鼓勵崗位輪換，請業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)人力資源、培訓(xùn)、行政、商務(wù)管理等支持部門的主管。比如，IBM、HP近幾年在中國市場都有類似實踐。摩托羅拉與亞信的CFO對各自市場業(yè)務(wù)的分析與深度介入，使得這個傳統(tǒng)的“后勤”部門與核心業(yè)務(wù)水乳交融，相得益彰，從而在根本上調(diào)整了他們的團隊判斷問題的角度及行為方式。這樣一來，“后勤”部門就能夠更多地從市場、從競爭的視角去滿足核心業(yè)務(wù)的需求了。 二、提高溝通技能 溝通是管理的血脈，是整合管理所必需的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等職能的必要手段，所以我的MTP課程中強調(diào)“溝通無處不在”，跨部門溝通尤其要講究溝通藝術(shù)，所以，建議管理者提高溝通技能，包括有效傾聽及保持溝通的簡潔準(zhǔn)確性。公司內(nèi)部溝通中，大家往往急于表達(dá)而疏于傾聽。通過多次團隊的現(xiàn)場演練、游戲等，筆者觀察到，在交流中，如果雙方或至少一方多一些專注傾聽，適時復(fù)述、提問以確認(rèn)關(guān)鍵信息，并予以適當(dāng)?shù)姆答仯敲礈贤ǖ挠行?即準(zhǔn)確、省時、較少沖突)就大大提高了。 三、扁平的組織結(jié)構(gòu) 組織扁平化摒棄了傳統(tǒng)金字塔狀企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。引入項目管理——扁平式溝通與協(xié)作能提高效率，有統(tǒng)一的項目經(jīng)理做決定，減少分歧與部門各自為政的心態(tài)，如果不能，建議盡量加強部門間溝通交流，上層經(jīng)理更需重視彼此的交流，達(dá)成共識。 四、跨部門溝通需事前協(xié)調(diào) 事前協(xié)調(diào)的效果最佳，事中次之，事后最次。亡羊補牢，未為晚矣，但對于企業(yè)組織則則不然!因其成本過高，不經(jīng)濟。事中協(xié)調(diào)成本比事后協(xié)調(diào)的成本要低，而且也對協(xié)調(diào)項目的正確有效率地推進(jìn)起下面的推動作用。這也正是管理者需要不斷親臨“現(xiàn)場”的原因。事前的協(xié)調(diào)，有時可收事微功倍之效。簡言之，經(jīng)常聽到有些“難啃的骨頭”在事后協(xié)調(diào)中說“其實嘛，這也不是什么大事，但是，你們?yōu)槭裁床皇孪戎獣宦暷?你們把我們置于何地，哼!”言雖簡，于理，則然也。 跨部門溝通的一個重要原則就是永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開完會就沒事了，建議事后應(yīng)該隨時保持聯(lián)系，主動了解其它部門的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動等對方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動而持續(xù)地溝通，預(yù)防問題的發(fā)生。很多人常常抱怨：“事情怎么會這樣，為什么不早說?”很多人都有過這樣的經(jīng)驗，對方事前都沒有主動聯(lián)系，任由問題擴大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導(dǎo)致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動去問對方? 總之，跨部門溝通的目的是實現(xiàn)跨部門協(xié)作，讓大企業(yè)像小企業(yè)一樣靈活!有溝通才能把握全局、了解真?zhèn)危貙掝I(lǐng)導(dǎo)者視野;有溝通才能凝成合力、構(gòu)成堅強團隊;也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業(yè)興旺! |
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