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在信息時代，領導者越來越難掌握足夠的信息來獨自做出最佳決策，必然越來越依賴整個組織包括普通員工的知識和視野，尤其是創新決策。

中國古代有一個關于組織決策學的諺語：“三個臭裨將，賽過諸葛亮”。但我來中國后，卻發現它已變成了“三個臭皮匠，合個諸葛亮”。這種變化，或許也在某種意義上顯示了組織決策與創新重心下移的趨勢。

正如專門從事組織民主研究的世藍公司創始人特雷西·胡頓所言，“信息時代已經把我們帶進了一個民主的紀元、一個參與和影響的紀元。”在當代商業世界中，任何組織的領導者都越來越難掌握足夠的信息來獨自做出最佳決策，因此必然越來越依賴整個組織尤其是普通員工的知識和視野，尤其是對于信息整合與分析要求最高的創新決策。

從下傳到上達—— 創新路徑的變化

員工參與企業管理形式可分為不同水平：最低水平的是只提供信息，不提出建議，甚至無須知道問題的內容;高一層，是向決策者提出建議，被告知問題的內容;最高水平，則是企業將整個決策過程交給員工，讓他們識別與選擇最優方案并執行之。

研究證明，員工參與可以直接或間接地提高決策質量與執行力，尤其推動企業創新方面的效果尤其明顯。

首先，當組織的行動偏離了客戶需求或需求發生變化時，一線員工通常是最先知道的，由此確保公司能及時發覺這些問題。

其次，團隊成員可以形成協同力，把所有人的知識匯集起來形成新的備選方案。如今所謂復合型、跨學科人才的身價和他們對于企業創新的價值都在迅速增加，一個實力有限的公司或許無法吸引足夠的這類人才，但完全可以通過組織設計創造不同員工(尤其是上下級)一起工作和研發的機會。

第三個優點是，它可以改善對備選方案的評估。大量關于參與性決策、建設性沖突與團隊動力學的研究發現，參與會帶來更多元化的視角，測試不同的想法，并提供更有價值的知識，這些都有助于決策者選擇最優的備選方案。

18世紀的法國哲學家和數學家馬奎斯·孔多塞曾提出過一個數學定理：在兩個備選方案中做出選擇時，多人決策勝過獨自決策。這個所謂的“孔多塞陪審團定理”指出，團隊中多數服從少數選擇的備選方案可能更優于團隊中某個人選擇的備選方案;而且，多數服從少數策略的準確性也會隨著投票中人數的增加而增加。

孔多塞的這一理論成為了后來成為西方投票制度的理論起源，在近年來也逐漸被企業界引入。如谷歌在其虛擬市場中就應用了孔多塞的理論，通過鼓勵大量的員工對許多不同的備選方案進行投票，以幫助管理層能更好地選擇方案或者預測未來的趨勢。

此外，員工參與還有助于改善員工對企業決策的執行力和支持度——由于不再把自己視為領導們決策的被動接受者甚至是試驗品，員工們當然會更有動力去執行決策，也不太可能抵觸自己參與制定的重大變革。
當然，這種情況也能明顯增強員工的敬業精神和減少離職。

從更高智商到較低情商——創新人才的特質

每個人都有創新能力，但并不意味著有組織地參與創新的人越多越好。除了管理與效率問題，建議太大太多導致選擇過多，也會是一種負能量。正如希娜·艾揚格教授上期在貴報發表的那篇文章中指出的那樣，選擇并非多多益善。要想提高決策快樂，就需要減少低價值的方案和提供這些方案的人，換句話說，就是多招聘和利用更具創新潛質的人。

擁有高創新潛質的員工，首先無疑擁有比常人更高的智商，尤其是合成信息與分析信息的能力。正如愛迪生所言，1%的靈感比99%的汗水更重要，創新人才可以意識到微小信息的重要性，并且能夠通過別人無法想象的方式將其聯系起來。

與智力同樣或者更重要的特征，是在困難面前反復探究的毅力。創新能力較差的人則一般稍遇挫折便會放棄，但擁有創新潛質的人往往愿意承受更多的失敗，這種毅力來自更高的成就需求以及至少高于平均數的自尊，他們因此比普通人更自信和樂觀。比如愛迪生經歷了上萬次試驗新燈泡的失敗，但他把每次失敗都視作一次新的進展“我又排除一個錯誤答案”——至少他嘴上這么說的，而他也確實最終找到了正確答案。

相對具有一定爭議性的特征，是對相關領域擁有足夠的知識和經驗。發現新想法需要基礎知識，但有時基礎知識就足矣。我們不得不無奈地承認，大多數商業創新都是從剛剛獲得基礎知識和經驗的人那里搞出來的。比如暢銷書和暢銷影視劇的劇本，幾乎都是初出茅廬的編劇、作者們貢獻的。因此很多人認為，知識和經驗是創新的必要條件，但是太多的例行化知識與經驗，可能會讓人不那么喜歡研究，由此形成的“心智模型”有時會限制決策者的視角。

解決這個問題的一個辦法，是聘用不同行業與專業領域的人。例如巴拉德能源公司的創建者杰弗里·巴拉德曾聘用一位化學家參與開發電池。當這位化學家說他一點都不了解電池時，巴拉德說：“這不是問題，我就不想要懂得電池的人。因為他們知道什么樣的電池行不行，而我想聘用能夠質疑并研究專家在很久以前就不會質疑的問題。”

此外，創新者還需要一些獨特的個性特征，比如他們對社會關系、社會認同的需求更低。也就是不那么在乎別人對他這么看。這可以使得他們在犯錯誤時感到沒那么尷尬。所以我們會發現，那些搞出大發現、大發明的人，怎么總是一副邋里邋遢不修邊幅的樣子，且大多木訥寡言或與同事們處理不好關系。因此，那些不懂專業，卻總是以是否衣冠楚楚和言談自如篩選應聘者的HR們，對企業和人類社會犯下了多大的罪惡!(不得不說，年輕的中國HR群體在這方面問題更嚴重。)

這意味著，一個企業的創新力不僅需要有創新潛質的員工，也需要對創新與創新者的包容性。