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人本管理是與物本管理相對的概念。是以人為本，還是以物為本？決定著企業的價值取向，決定管理方式和方法的選擇。作者對人本管理的理解就是遵從人心人性，按照多數人的意志和愿望進行管理。這里至少包含二個方面，一是人是管理的主體，人也是管理的對象；二是各種工具、技術、設備設施都是管理的輔助物，它們不能代替人的作用，更不能凌駕于人之上。我崇尚人本管理。同時也發現很多違背人心人性的管理大行其道，一方面造成大量的人力物力浪費，另一方面傷害了無數員工的心。對此，我深惡痛絕，也深感可惜！

人類社會發展至今，人是越來越多了，可是對人的作用的發揮卻越來越少了，很多企業用上了電腦輔助管理、用上了自動化設備之后，對人的重視不是日益增加，反而更加忽視。這并不是一件可喜的事情，而是人類的悲哀！我們發現物質財富越來越向少數人手中集中，分配政策越來越向少數人傾斜。炮轟勞動法的精英一個又一個，他們會真正以人為本嗎？

不會，在他們眼里，只有精英才配稱人，其它蕓蕓眾生只不過是企業賺錢的工具。所以我們才發現，構建和諧社會卻常常傳遞著不和諧的聲音。作者認為以人為本要求把所有的人都當人看，都當人來尊重。沒有這一基本前提，以人為本就是空話。

“道不同，不相為謀”。今天我無意探討人本管理的理論和機理，譚老師還是談談有志于實行人本管理的企業到底應該怎樣做，這才是我要表達的主題。坐而論道不如起而行。和諧社會的倡導者胡錦濤總書記也說“不折騰”。

一、觀念先行

企業上下必須樹立員工是企業第一財富的觀念。必須十分珍視每一個員工的價值。沒有人是無用的，能不能發揮作用，關鍵在于管理者是否尊重被管理者。人的潛力無限，員工活力無限。問題是很多管理者“一葉遮目，不見泰山”。這一葉是私利私心，泰山就是廣大員工的激情和潛能。

要做到以人為本，很重要的一點，就是當員工犯錯誤的時候，管理者不要第一時間對員工動機作壞的猜測。在管理中有一個不爭的事實：員工常常被管理者冤枉。高高在上的管理者，自己管轄的工作出了紕漏，首先想到的就是他人的責任。不調不查，就主觀臆斷是誰誰的錯。企業中發生的管理冤案比比皆是。管理的效率和效益就被這些高高在上的大人們給耽誤了。自己還渾然不覺，員工也懶得說破。惡性循環直至企業死亡。

要實行以人為本就必須革除這些高高在上的官僚主義，就必須樹立管理就是溝通和服務的觀念。就必須建立全新的員工觀，充分認識員工是企業財富創造的主體，進而將員工當作企業最寶貴的財富，信任員工、尊重員工、關心員工，創造員工心情愉快的工作環境和工作氛圍。

二、行動落實

以人為本要落實在行動上，唯一的辦法就是制度保證、規范實施。沒有制度作保證，沒有對無視員工行為的官僚主義的制約，沒有員工積極性和創造性的發揮，以人為本還是空話。落實行動的核心工作就是把信任員工、尊重員工、關心員工在企業“立法”。

其次就是進行情感情緒管理。管理者要帶頭培養全體成員的愛崗敬業情感，只有全體成員都有共同目標、共同愿景，大家才會融洽相處，才會和諧發展。管理者首先管理好自己的情緒，不要動不動就對員工發火，不要動不動就把員工想象成壞蛋。

一個企業人人都懂得情緒控制，和諧才有可能。牛根生有一句名言，98%的矛盾是誤會產生的。有人補上一句：98%的錯誤源于我。管理者都能如此自律、如此反省，一個企業的工作氛圍不能不好、員工的工作激情不會不高。當然既然企業愿意將人本管理“立法”，那么接下來要做的，自然而然就是“執法如山”了。有制度并且貫徹執行，人本管理就一定能在企業生根、開花、結果。

三、企業文化

人本管理如果不能上升到企業文化，成為人人自覺遵守的軟約束，那么人本管理還是不能落到實處。就只是制度制訂之初的三分鐘熱度，過了制度頒布的三分鐘，一切又都歸于沉寂、一切又都回到當初。由于企業文化是企業大多數成員意志的體現，對所有人都有指引、規范和激勵作用，因此只有上升到企業文化層次的理念和準則才會對企業成員產生持續作用。

企業文化隨著企業發展而發展，也隨著企業進步而進步。但是企業文化的內容企業成員還是可以主觀選擇的，并且也只能是企業成員選擇確認的結果。在企業文化建設中，企業成員起主導作用，雖然企業文化會受到社會、政治、經濟、周邊環境的影響，但企業成員始終掌握選擇的主導權。企業文化建設可參閱譚小芳老師文章《企業規范化管理之企業文化》。

只有以人為本的理念和行為規范融入企業成員的意識里、又能自覺自愿地體現在行為上，這時候才可以說，這個企業真正實現了以人為本。譚老師期待著“以人為本”的思想能真正融入每一個中國管理者的骨子里。這個時候十多億中國人就會煥發出前所未有的激情和活力。