您的當(dāng)前位置: 中國鍛壓網(wǎng) > 資訊中心 > 正文|
我們認(rèn)為企業(yè)的價值觀和員工對企業(yè)文化的理解，完全來自于他的直屬上級，最多不會超過兩個層級。在這過程中我們的TL（Team Leader）組發(fā)揮了重要作用。TL組目前有100多人，職位在總監(jiān)及以上的級別，其主要文化是拍磚。對于公司的決策、上級的領(lǐng)導(dǎo)力，任何員工都有權(quán)力在組群里面公開進(jìn)行批評，被批評者可以進(jìn)行辯駁。這種公開的批評和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實(shí)，邀功、推諉責(zé)任；能否提出切實(shí)可行的方案，還是夸夸其談；是勇于承擔(dān)責(zé)任，還是推卸責(zé)任；以及能否對自己的結(jié)果負(fù)責(zé)。 這個過程其實(shí)是幫公司提純了企業(yè)文化，同時最優(yōu)秀、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時，我們會非常關(guān)注在組里公開講話的人，沉默的管理者我們是不會提拔的。所以想要晉升就需要非常強(qiáng)烈地表達(dá)自己觀點(diǎn)的意愿，還要保證經(jīng)得起大家的辯駁。我們希望公司的每一個人都是知情的懷疑者，鼓勵員工尤其是Team Leader對每一項政策和成績表示質(zhì)疑：真的這么好嗎？真的不能做得更好嗎？ 公開批評 我們鼓勵員工最大的范圍散發(fā)出自己的觀念，叫“大聲說話”。去哪兒有很多郵件組，如果對你的上級有批評，應(yīng)該讓更多的人知道。我們鼓勵公開批評，原因是在公開批評的過程中會引發(fā)很多的思辨，讓大家對事物的把握更清晰，同時給其他人以警示。我們要求大家“遇到批評三不問”，不問動機(jī)、不問層級、不問態(tài)度。遇到批評很多人會想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格，在去哪兒，只要是基于事實(shí)，就可以批評。并且不要求每個人都是語言藝術(shù)家，既要批評到位，又要讓被批評者有面子，那是不可能的。所以我們要求被批評者要有修養(yǎng)。讓新員工適應(yīng)這種文化很困難，但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。 因人設(shè)事 我們非常鼓勵因人設(shè)事。所有管理模式完全取決于個人能力的最大化，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身，一個人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中，既有興趣，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng)造的價值是普通員工的一百倍。當(dāng)然因人設(shè)事主要針對高階員工，比如前100名。另外去哪兒每個Team都是TL自己招聘，有很強(qiáng)的TL個人色彩，但去哪兒從來沒有出現(xiàn)亞文化，是因為當(dāng)公司最高層級的文化非常健康、強(qiáng)壯時，就可以消滅任何亞文化。 招聘原理 我們非常關(guān)注一個新員工進(jìn)來以后有沒有能力拉隊伍。A級別的員工往往招聘A級別的員工，因為他們是朋友；B級別的員工往往招聘C級的員工，因為他要表現(xiàn)自己的管理能力。能夠招進(jìn)來優(yōu)秀的員工，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認(rèn)可；其次意味著他在過去的職業(yè)生涯中誠實(shí)可靠，才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他。 數(shù)據(jù)化管理 管理過程中，我們需要加強(qiáng)機(jī)構(gòu)的智慧。通過建立模型，把公司所有的行為想法全部數(shù)據(jù)化，用報表的形式展現(xiàn)給各級的管理者。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個團(tuán)隊平均的工作時間長的話，意味著需要增加人員，如果時間短，我們會分析是不是需要重新安排工作。包括每個部門和每個產(chǎn)品都要對自己的業(yè)務(wù)建立價值模型和數(shù)量模型來跟蹤和判斷自己的行為。 團(tuán)隊吞并 我們認(rèn)為企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模時，一定會出現(xiàn)破壞性的競爭對手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵內(nèi)部的團(tuán)隊說：“我認(rèn)為另外一個團(tuán)隊做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不愿意突破，我來突破。”在這個過程中，要么把業(yè)務(wù)（重新）劃歸，要么把整個團(tuán)隊吞并了。 在整個去哪兒的發(fā)展過程中，團(tuán)隊的內(nèi)部吞并是非常強(qiáng)烈的行為，一些基層員工、一個普通經(jīng)理可以吞并一個高層的團(tuán)隊，這是非常常見的。因為所有的人拿的都是去哪兒的期權(quán)和股份，即使被吞并的高級業(yè)務(wù)管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實(shí)現(xiàn)自己的價值。 可控的創(chuàng)新 去哪兒非常關(guān)注在核心點(diǎn)和公司發(fā)展的熱點(diǎn)建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創(chuàng)新的做法。創(chuàng)新的問題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的，所以我們在關(guān)鍵崗位上設(shè)計流程控制，創(chuàng)新以后輸出的內(nèi)容必須穩(wěn)定、符合標(biāo)準(zhǔn)。一旦創(chuàng)新成功，就會形成新的關(guān)鍵崗位，并通過監(jiān)控經(jīng)過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進(jìn)或廢棄。如果是流程網(wǎng)絡(luò)，則會固化流程、阻礙創(chuàng)新，我們更關(guān)注的是在輸入、輸出環(huán)節(jié)的控制。 我們鼓勵一些優(yōu)秀員工適度跳流程，跳流程往往會得到比流程更好的效果，如果永遠(yuǎn)遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新。對于跳流程、流程異常的情況，我們會花很多時間去分析判斷，這一過程其實(shí)可以發(fā)掘一些頂尖人才。 沖突的管理 去哪兒的企業(yè)文化鼓勵健康的沖突，沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來。通過分析問題找到引發(fā)沖突的本質(zhì)。找到本質(zhì)后，還要善于妥協(xié)。很多時候問題不能在一夜之間解決掉，就需要戰(zhàn)術(shù)性的放棄的，能夠不斷的妥協(xié)，我認(rèn)為是整個公司的競爭力。最終來講公司是個人的代表，一個公司最頂尖的10個、20個人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實(shí)代表著公司的能力。 知情地悲觀 美國的學(xué)生從小要寫論文，其中一個非常重要的工作是事實(shí)核對，要注明引用內(nèi)容的來源。這一點(diǎn)我們是很欠缺的，很多人講話沒有事實(shí)出處。如果最初的事實(shí)是錯，那么在討論一大圈之后，包括中間所有的討論，甚至最后的決策全都是錯的。所以在溝通時，要密切關(guān)注最初自己的輸出要有事實(shí)核對，同時你接收信息時也要有事實(shí)核對。其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能夠讓整個公司的運(yùn)作的效率提升。基于模型對事物進(jìn)行價值判斷，并根據(jù)價值排優(yōu)先級，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要懷疑。 最可怕的是對事情保持盲目的樂觀。舉例：一個人說這事他一定能做到的，你問他為什么，他什么也說不上來。我們比較欣賞的人會說：這件事情的挑戰(zhàn)是很大的，基于如下事實(shí)證明會有25種風(fēng)險，每種風(fēng)險發(fā)展的可能性多大，觀測點(diǎn)在哪里；如果哪種風(fēng)險發(fā)生了，就會失敗；如果運(yùn)氣好，這種風(fēng)險沒有發(fā)生，或者在足夠短的時間完成是有可能可達(dá)到的。根據(jù)我的觀測，對風(fēng)險預(yù)判越多、對未來越悲觀的人，把的事情做成的幾率越大。 |
站內(nèi)資訊搜索
