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后危機時代到來了！一切看上去似乎都在好轉。在一片抄底聲中，我們看到 “悍馬”、“沃爾沃”這樣的世界品牌一夜之間都將會“花落我家”，甚至在金融界也有敢于抄底的消息不時出現。企業家理應有氣魄從危難中找到機遇，但是否真的有能力從危難中找到機會，實現管理創新，領導自己的企業突圍，還是非常值得探討的一個問題。
不能看清楚危機，就不能發現機遇。沿海一帶的制造業08年歷經兩個不同的危機，上半年的危機來自于生產要素的成本上漲，出口退稅的取消，人民幣的升值以及信貸規模的緊縮，這是成本與結構的危機。下半年的危機來自于市場訂單的萎縮、產能過剩的停工停產的壓力，這是需求危機。從整個經濟大環境來審視，客觀上后一個危機緩解了前一個危機，但是今天說的后危機時代指的是市場需求危機的緩解，在一片歡欣鼓舞的抄底聲中，石油價格與有色金屬價格節節攀升，歐美對中國的貿易戰暗含人民幣升值的巨大壓力等等，正在不斷提醒制造業，08年上半年度的成本危機構成因素還尚未真正消除，只是被需求危機緩解了。當目前需求開始回暖，成本危機又將再度降臨，對于外貿依存度依然較高的沿海制造業，目前經濟環境究竟是在變好還是變壞，這是個問題。
不管上述這個哈姆雷特式的問題該如何回答，透過這兩個危機我們制造業還是獲得了兩個非常清晰的認知。第一個認知是我們讀懂了“非常6+1”的“微笑曲線”（如下圖一），在曲線的兩端都是高利潤的環節，一頭是研發技術資源，另一頭是品牌營銷物流；而我們制造業所處的弧線的底端就是非常著名的“刀鋒利潤”，就是說薄得像刀鋒一樣的利潤。第二個認知是內外銷兩手都要抓，兩手都要硬。外貿以OEM/ODM為主，以一個比較省心省力的運營模式我們驕傲地成為了世界工廠，可是背后的風險就是極其過度的生產能力。經歷此次危機我們終于明白，原來發達國家會有消費疲軟而形成致命危機。而反觀國內，發覺十幾億同胞的消費能力也是一個巨大的金礦，但是我們此時才意識到國內市場，在很多行業特別是快速消費品行業，幾乎全部被國際品牌占據，例如日化行業的寶潔，飲料行業的可口可樂等等，然而這更使得我們對品牌心馳神往，夢寐以求獲得國際一線品牌。
 不管我們用上述兩個認知，以怎樣的心態去面對重新降臨的成本危機，我們的挑戰就是制造業究竟該如何突圍？然而，我們認為不是品牌與技術的挑戰，而是對一個制造企業的核心管理能力的挑戰：低成本的制造能力+低成本的運營能力。低成本的制造能力就是延長現有外向型OEM/ODM產品的生命周期，就是比別的生產商成本低一點，而這“一點”就可以獲得生存。低成本的運營能力就是供應鏈管理能力，世界工廠幾次轉移達到開放的中國，這是國際公司基于全球化的供應鏈，運作它們的品牌與技術的產物。我們不由自主地從制造環節進入全球化的供應鏈運作過程，而供應鏈掌控核心卻都在這些國際商業或者技術巨子手中。今天我們要有所突破，不單單是純粹的技術與品牌的挑戰，更應該是一個運營管理的挑戰，一個精益運營的挑戰。精益運營，它涉及任何一個成熟企業的6大核心部門與8大業務流程為核心的上下游供應鏈協同。（如下圖二）。
管理專家賈波博士在深入眾多的企業管理咨詢工作中看到，很多制造業在制定突圍決策時，僅看到品牌與技術的力量，沒有看精益運營這只代表核心能力的看不見的手，錯誤地把突圍戰略直接定義為技術與品牌的突圍。更有甚者，被所謂藍海戰略誤導。藍海戰略其實或多或少地折射出投機心理，仔細分析就會得出這樣一個客觀的結論，制造業的藍海如果門檻很高那就是資本競爭的紅海，無論是投資技術研發，還是投資資源壟斷，或者投資生產規模；制造業的藍海如果門檻低那么立即就會成為紅海，先發優勢在今天這個全球化信息時代并不明顯。當然，又有很多企業家開始迷信品牌，那么請回到開篇，看看被國內企業抄底的悍馬、沃爾沃之類的國際品牌，激動之余難道不覺得這是一個經營的悖論嗎？品牌不是不可戰勝的高利潤藍海，品牌的軟肋是必須以低成本的供應鏈運營作為支撐，否則一線國際品牌也會被抄底賤賣。
 所以，參與全球化的市場競爭，賈博士認為我們從制造環節進入，而真正打造的應該是低成本的制造能力以獲得企業生存，并且進一步發展自身的低成本的運營能力，直到可以逐漸執掌全球供應鏈的核心環節。這樣我們才能正確理解全球化競爭的本質是全球化低成本運營能力的比拼，而這個能力的分解就是有能力實現低成本制造，并有能力輸出這種管理能力，使其獲得在全球范圍內的可復制性。擁有這兩種能力的制造企業，必將獲得資本的青睞，可以最終建立技術研發所需高投入的門檻，或者建立或者收購并最終實現運營國際級的品牌。
沒有夕陽產業只有夕陽企業，后危機時代的制造業管理創新不是技術研發和品牌的一觸而就，而是內在管理的創新。精益生產已經被制造企業高度認同，作為應對成本危機的重要舉措。可是，在企業轉型升級的戰略突圍中，精益運營這只背后執掌品牌與技術的看不見的手卻還沒有被高度重視。當我們在一個OEM/ODM工廠生產線上精細化測量每個作業員的每個動作的時間，消除以秒計的浪費工時，實施精益生產時，我們必須意識到，在業務流程運營上我們是否也如此精細化分析每一個有價值的任務，并形成一定的組織模式、信息互動模式與管控機制，確保以較高的效率達成運營結果，這就是精益運營的基礎（如下圖三）。
 后危機時代的來臨，當我們突然意識到運營不力的國際一線品牌與技術，都可以被購買的時候，我想我們不會愚蠢到認為制造業的突圍就是資金與資本的問題。全球化的經濟環境下，制造業的競爭最終是供應鏈的競爭，全球化市場上不是一家企業的技術與品牌或者制造能力的單打獨斗。事實上，它是對企業運營能力的檢驗，擁有這種能力的企業無論現在身處供應鏈哪個環節，最終必將成為掌控這個鏈條的核心企業，技術與品牌必將水到渠成，并最將代表這個供應鏈決勝于全球市場中！
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