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伊戈爾·安索夫(IgorAnsoff)最早提出了企業制訂戰略計劃是一項獨立而重要的管理活動。從這一點上說安索夫是戰略管理的開創者毫不為過。他對管理的意義不在于作為學者提出的戰略管理的理論和方法，而是把它們灌輸到企業家的頭腦中，讓企業家們認識到企業的未來需要分析、預測并制訂計劃，而不僅僅是依據過去的報表做出預算。
安索夫模型
安索夫出生在前蘇聯時代的海參崴，父親是美國駐蘇聯的外交官，母親是俄羅斯人。他16歲以前都在前蘇聯度過，6歲時全家搬到莫斯科，直到16歲時隨父母來到美國，并在美國史蒂文斯技術學院學習了工程學，直到取得碩士學位。此后他進入布朗大學獲得應用數學博士學位。第二次世界大戰期間，他成為美國海軍后勤部的一員，擔任美國海軍與蘇聯海軍之間的一名聯絡員。第二次世界大戰結束后，由于他在前蘇聯的生活背景以及他的能力和技能等方面的優勢，1950年安索夫進入了為美國軍方服務的蘭德公司。在以分析研究軍事、政治戰略為主業的蘭德公司，數理分析天賦和能力使安索夫在情報和戰略分析上表現出突出的優勢。
當狹窄的軍事策略分析不能再讓他施展分析才能時，他離開了蘭德公司，轉向商業領域。1956年他進入了洛克希德航天公司，成為一名策劃師。在對公司業務的分析中，安索夫認為公司應該實行業務的多元化，并開始積極推廣。其間他在《哈佛商業評論》上發表了相關的文章，并提出了產品和市場相匹配的概念，他認為企業經營戰略實質是由四種因素組合而成：現有產品、未來產品、現有市場和未來市場，成為著名的安索夫矩陣的雛形。后來他晉升為同一集團的洛克希德電子公司副總裁。作為公司的高層管理者，他需要扮演決策者和執行者的雙重角色。他繼續運用他對產品和市場的分析，大刀闊斧地改組業務和機構，把17個高科技部門縮減為3個，減了幾百名工程師。
為了使自己有充分的時間和精力總結戰略管理經驗并作進一步深入研究，安索夫離開了洛克希德。1963年，45歲的安索夫進入卡內基-梅隆大學經營管理研究生院，開始從事專業的戰略管理研究和教學。在洛克希德公司的經歷，使他相信“在一個商業企業內存在制定決策的實用方法”。這也成為他寫作《公司戰略》的原動力，這本戰略管理的經典之作成為他的成名之作。
安索夫認為，戰略管理與以往經營管理的不同之處在于：戰略管理是面向未來動態地、連續地完成從決策到實現的過程。安索夫把經營戰略定義為：企業為了適應外部環境，對目前從事的和將來要從事的經營活動而進行的戰略決策。因此，安索夫認為企業戰略的核心應該是：弄清你所處的位置，界定你的目標，明確為實現這些目標而必須采取的行動。他把企業戰略限定在產品和市場的范疇內，他認為經營戰略的內容由四個要素構成：產品市場范圍、成長方向、競爭優勢和協同作用。他把企業的決策劃分為戰略的(關于產品和市場)、行政的(關于結構和資源調配)和日常運作的(關于預算、監督和控制)三類。安索夫認為企業生存是由環境、戰略和組織三者構成，只有當這三者協調一致、相互適應時，才能有效地提高企業的效益。在這些理論的基礎上，他設計了安索夫模型，這個模型的核心是通過企業和市場的分析確定有效的企業戰略。
動蕩管理
安索夫數學家式的思維創造出的規范和公式，讓戰略變成一道規定解法的數學題，讓很多熱衷于戰略規劃的企業迷失在分析中。企業開始抱怨他的復雜的數字方程式、難解的圖表、似是而非的答案，沒有幫助他們產生預期的效果。連英國《經濟學人》也曾揶揄地說：“沒有人真正知道戰略到底是什么。”顯然過分強調分析的規范性，讓安索夫的理論陷入了僵化。安索夫自己也承認他的戰略規劃是“一種不成熟的發明”。
但是，安索夫看到“如洪水般向前發展的技術、世界范圍內市場結構的動態變化，以及美國許多大產業的需求飽和”。他斷定沒有企業“可以認為自己不受產品過時和需求飽和的威脅”。他相信在一個需要應付不斷變化的世界里，“戰略規劃是一種極為有用的管理工具”。
尤其是安索夫注意到，20世紀70年代末美國的市場競爭環境的總體特點就是“動蕩”。他認為戰略管理的一個重要任務是管理動蕩環境，為此他設計了著名的環境動蕩模型。針對不同等級的環境動蕩問題，安索夫從戰略層面、組織層面、生產層面和市場營銷等不同層面分析了環境動蕩對組織的影響，以及組織在不同等級動蕩中的戰略需求。在第一等級的動蕩環境中，由于環境是穩定和可以預測的，所以組織的回應能力表現在維持原有的驅動力量、保持穩定性以及不需要變革。但是，當環境動蕩的等級升級到擴張、變動、不連續乃至突變，那么，情形就發生變化。尤其是在動蕩環境處于突變情況下，組織的回應能力就不是保持穩定的問題，而是營造柔性的應變能力以及尋找組織變革的問題了。
同時安索夫開始解決戰略帶來的各種疑問。為了讓企業家們直接運用，他詳盡地提出可以實踐的措施方法，列出了制訂企業戰略的方法體系以及實踐清單。為了彌補自己過于宏觀的研究，晚年的安索夫對企業活動進行了更具體的研究，他不僅研究戰略運用的方法和程序，甚至研究像并購等企業活動成敗的原因。
安索夫在學術界和企業界四處出擊。在德州范德爾比特大學(VanderbiltUniversity)的邀請下，他創辦了戰略管理研究院，招收優秀學生，宣講戰略管理理論，按他自己的話說，要為美國企業培養“改革驅動者”。
1973年在IBM和GE的贊助下，他召集各國管理學者和企業界人士，召開了戰略管理國際會議。會后他將這次會議的成果編撰成書《從戰略計劃到戰略管理》。他認為，組織的各個層級都應制訂規劃，而組織的功能是執行戰略。此后他遠赴歐洲6年，繼續觀察和研究企業。
20世紀80年代初，回到美國后，為了讓自己的主張得到更多的實踐機會，他開辦了戰略咨詢公司，直接向企業提供戰略管理的咨詢服務，飛利浦、GE、IBM、海灣石油等公司接受過他的戰略管理的咨詢。尤其是GE深受安索夫戰略管理的影響，不久設立了戰略規劃經理一職，負責修訂和監督執行公司的戰略藍皮書(BlueBook)的內容。經過十多年的推動，到20世紀70年代初，世界各地超過500家企業實行了安索夫的戰略管理的主張，建立起戰略規劃部門。為了表彰他的貢獻，1981年在荷蘭設立了安索夫獎，表彰他對戰略策劃和管理方面的研究。日本戰略管理協會也以他的名字設立了一個獎項，范德爾比特大學還設立了安索夫MBA獎學金。
雖然從投身企業戰略，安索夫就把他的理想鎖定在“發展一系列有實用價值的理論和程序，使經理人能用之以經，企業可以藉此實用的方法制訂戰略”，但正如倫敦商學院客座教授加里·哈默爾所說，“雖然以今天的眼光來看，安索夫的方法過于強調結構完美和確定性，但他第一次提出了適用的語言和方法，現代工業企業因此得以明確地界定公司戰略中的深層問題：如何成長，如何尋求合作，如何借用外力等等。”
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