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德魯克認為：“所謂企業管理最終就是人力管理，人力管理就是企業管理的代名詞。”工業經濟時代實物資本和資金是企業運作的核心，隨著人類社會勞動復雜程度的不斷提高，人力資本的作用越來越顯著，而人力資源管理也從無到有，在企業管理中的地位也越來越突出。知識經濟的浪潮更是把人才放到各類競爭力的頂端，而愈演愈烈的“國際人才爭奪戰”也使得每個企業把人力資源作為企業的基礎。但量，相對于國外企業成熟規范的人力資源管理體制，我們企業的人力資源管理理念、方法乃至體制顯然必須盡快改進。
1 現代人力資源管理與傳統人事管理的區別
人力資源管理與人事管理最根本的區別在于前者較后者更具有戰略性、整體性和未來性。人力資源管理是將傳統人事管理的職能予以提高擴大，從行政的事務性的員工控制工作轉為為實現組織的目標，建立一個人力資源規劃、開發、利用與管理的傳統，以提高組織的競爭力。人力資源管理從單純的業務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來，根據組織的戰略目標而相應制訂人力資源的規劃與戰略，成為組織戰略與策略管理的具有決定意義的內容。
人力資源管理與人事管理第二個重要的區別是前者將人力視為組織的第一資源，更注重對其的開發，因而更具有主動性。現在人力資源管理對人力資源的培訓與持續教育越來越重視，培訓和教育的內容更加廣泛，從一般管理的基本理論與方法到人力資源開發與管理的基本理論與方法，從一般文化知識到新知識、新技術，從企業文化到個人發展規劃，無所不有，通過對員工的培訓，達到對員工的有效使用。
人力資源管理與人事管理第三個區別是人力資源管理部門成為組織的生產效益部門。人力資源管理功能的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標，即通過職務分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標準，通過招聘與錄用規范，控制招募成本，為組織創造效益。
人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大于投入的產出。
人力資源管理與人事管理第四個區別在于前者對員工管理較多地體現出人本化。現代人力資源主流視員工為“社會人”，它不同于人事管理視員工為“經濟人”，人力資源管理認為，組織的首要目標是滿足員工自我發展的需要。
2 建立彈性人力資源管理模式
人力資源規劃的剛性特點，其實是國有企業人才管理的致命傷。按照規律，企業在擴張期內往往招聘全額的員工，而在不景氣的時候裁員。期間，企業一般保持一定的優勝劣汰率，以激勵員工，并保證人才規劃的彈性。但國有企業由于計劃經濟時代承擔了太多的社會功能，為了穩定，它吸納了很多人員，隨著國家經濟體制的轉軌，這些負擔沉重的國企必須卸下包袱裝上陣，使得企業中的人力規劃恢復一定的彈性。
另外，企業應該形成優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發揮主動性，一般認為員工的流動淘汰率低于2％是企業的“死亡線”，高于2％企業才能生存，這樣才能保證絕大多數員工的積極性都處在一種激活狀態。
3 加強對各層次員工的在崗培訓
為了達到對不同員工的不同培訓目標，企業的職工培訓必須劃分清晰的層次。具體地說，就是根據不同的培訓對象及其工作性質確定對其培訓的目標和深度。企業長期以來缺乏對職工的勞動技能的再培訓和思維方式轉變的教育，難以適應市場競爭機制。根據這樣的現狀，可將培訓劃分為五個層次。
①知識更新企業的各級員工的知識必須及時進行更新，企業才會出現新的生機。②能力培養企業的職工培訓往往走過場，并不注重實效，有的單位的培訓甚至出現“報名挺踴躍，培訓沒人去，考核找代理”的現象，這種現象的存在，主要是由于企業領導在職工培訓后不去考核職工通過培訓能力提高多少，技能改進多少，業績是否發生了變化，而去片面追求試卷考核的合格率造成的。③思維變革著重培訓職工的創造性和革新性。企業職工的知識一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環中建立起來的，這樣的結果制約了職工的創造力。應該采取“走出去請進來”的方法，使職工接受各種經驗，發揮職工的主觀能動性，充分挖掘職工的內在潛質。④觀念轉化通過對職工的培訓，幫助職工拋棄陳舊的思想觀念比建立新的觀念更重要。長期以來，國有企業職工的觀念還停留在過去那種“企業前途靠上級，下級服從上級，職工服從領導”的舊觀念，基層職工缺乏提出自己的合理化建議的內在動力，這顯然不能適應現代企業發展的需要，這種觀念在國有企業改革中必須得到改變。⑤心理調整這是培訓的最高境界，它著重研究個體心理，試圖通過培訓的手段改變職工的自我認識，從而協調職工與工作、職工與企業的關系，也就是培養職工的適應性。國企職工那種“干部能上不能下，工資可增不可減”的心態要通過培訓加以調整，從而確立良好的企業內部競爭上崗機制。
4 建立規范的職工技能評測體系和獎勵制度
①考核應有明確、統一、固定的評價標準，參與測評的人要在公開、公平、公正、統一的標準環境中參加考核，只有這洋的考核才具有實際意義。考核的目的就是為了在企業中構建良好的競爭機制，發現每個人的潛質，如果通過考核不能達到預期效果，考核測評工作就是徒勞。②必須以被考核人具體業務工作為基礎，揚棄不健康的個人感情色彩，允許被考核人進行自我評價和申訴。因為工作性質的差異，有些工作難以用量化的標準進行考核，作為企業的高層領導就必須以被考核人所做的具體工作為根本進行科學考核，切莫以個人感情為依據，以免傷害職工的工作積極性。③考核應有連續性，并將考核結果與必要的獎懲掛鉤。考核本身并不是任務的終結，通過考核既摸清了職工的現有技能水平，又可以為企業領導提供一種獎勵依據。一方面考核應具有連續性，只有這樣，企業內部的良性競爭機制才能建立起來，如果全憑領導意志，忽考忽停，勢必影響職工潛質的發揮，另一方面，各級管理人員應該不失時機對考核中的優勝者給予必要的物質獎勵，借以激發其繼續保持優勢的熱情。
5 加強企業文化建設
企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向，凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業獲取巨額利潤。企業的文化建設要確立文化建設的目標，要有企業自己的口號或精神標語，企業和員工之間要形成良好的“心理契約”。
中國加入WTO之后，與世界經濟融合的趨勢會加速，國內企業將面臨更為嚴峻的生存考驗。企業要進一步轉變觀念，充分認識人力資源的價值，將人力資源管理提升至關乎企業發展戰略的高度。從傳統人事管理到現代人力資源管理觀念的轉變，可給我們以啟示。21世紀是知識經濟的時代，經濟實力的競爭更多地表現在人才的培養、爭奪與競爭。企業如何吸引人才、培養人才、激勵人才，將關系到企業的生存和發展。
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