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隨著全球一體化加快，并購已成為一種國際化行為。我國企業也加入到企業并購的大潮中來，它不僅是企業實現低成本快速擴張的重要途徑，而且成為經濟增長的又一推動力。但學術界對于企業并購是否真正提高了企業的經營業績，促進了生產效率的提高這個問題歷來就存在爭議。國內外許多學者就此問題進行了大量的實證調查研究。根據美國{CFO}雜志對世界500強中的45家并購企業的調查結果顯示，有75％的并購“是令人失望的或者是完全失敗的”。動輒上億元的并購何以至此呢?究其原因有很多。有數據表明導致并購失敗的主要成因有：(1)30%是缺乏一個整體的通盤計劃；(2)25％是由于企業理念的大相徑庭；(3)35％是由于管理實踐中的運作方式不同；(4)2O％是由于不同的管理態度與管理文化的相互不適應。麥肯錫公司的一項調查顯示只有33％的重組是成功的。這是因為企業兼并收購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如股本、資產、設備等因素，與之相比，企業并購成功所需要的人力資源因素卻經常被掩飾或忽略。由此可見，人的因素對并購的成敗起著至關要的作用。并購活動的戰略意義不僅在于獲取目標企業的業務、關鍵技術或市場占有率，更重要的是要獲得目標企業的高級技術人才和管理人才。并購后企業是否擁有足夠優質的人力資源，以及由此決定的人力資源整合能力的強弱是并購成功的決定性因素。
一、我國企業并購的現狀
并購是企業擴大規模，增強競爭實力的重要手段，如果企業完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產生協同效應實現財富與價值的增加。所謂協同效應就是通常所說的1+1>2效應，即并購后企業生產經營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業的效應之和。我國并購企業始于1984年，伴隨著我國企業的不斷成熟及加入WFO的巨大壓力，企業并購數量劇增。2000年，我國內地上市公司間就出現500多起并購行為，并購總金額達450億美元。企業并購的范圍也由本地區、本行業向跨地區、跨行業的方向發展，規模日益擴大，并購越來越多。
二、人力資源整合的概念
所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調整來自不同企業的人力資源隊伍，建立統一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統一的企業文化和價值觀，從而引導來自不同企業的組織成員的個體目標向組織總體目標。達成成員和組織目標實現雙贏結果的一系列管理活動的總和。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發展。人力資源整合是引導組織內各成員的目標與組織目標朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規范，提高組織績效，它既是目的，也是一個過程。
三、企業并購后人力資源整合管理的重要性
企業并購是企業實現低成本擴大規模，增強競爭實力，高速擴張和超常規發展的重要方式。通過并購，企業可以有效地實現資源的優化配置，增強企業的資金實力，優化企業的資產結構，以較低的成本實現多元化經營，從而大大增強其競爭力。然而，并非所有并購企業必然產生協同效應，大多數的并購都以失敗告終。并購專家Bruce Wasserstein曾指出：“并購成功與否不是僅依靠被并購企業創造價值的能力，而是更大程度上依靠并購后的整合。”因此，在企業并購過程中，必須不斷地進行資源整合。而在企業的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業并購中的人力資源也就對企業并購的成敗起著決定性的作用。在企業并購中，人力資源對并購的影響是全方位的，從生產率到產品質量，從營銷業績到顧客滿意度，從企業聲譽到企業文化，無不與人力資源狀況息息相關，人力資源整合效率對企業并購的效果有著決定性的影響，正如Joseph C．kralling所論述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收購中，再沒有什么比人更為重要的了。”
下面將通過正反兩個有代表性的案例，做相應的分析。
案例一：海爾并購青島紅星案例。今天的“海爾文化”正如昨日的“惠普之道”一樣，成為中國企業管理的典范，而這一切與海爾最成功的一次并購管理不無聯系。海爾在并購紅星之前，紅星電器作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾當時已經以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。并購之后，張瑞敏親自到紅星，向中層干部們講述他的經營心得，解釋“80／20管理原則”，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。應該說3500多名紅星電器公司員工，當時對企業劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態度。通過建立了行之有效的獎罰制度，建立高效運作機制，全面調整內部機構。按照“公開競爭、擇優上崗”原則，中層干部從105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了5O多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統尋找到新的啟動點。
海爾公司在事先精心策劃的前提下，平穩地完成了人力資源整合，不僅留住了原公司的研發骨干和管理人才，而且隨著業務的發展。技術人員隊伍得到進一步擴充。研發、生產、銷售均較并購前取得了長足的發展。
案例二：永樂并購大中。作為國內家電連鎖行業第一方陣中的兩家企業，永樂(中國)和大中電器，2005年底就開始籌劃進行一場轟轟烈烈的全面戰略合作。但卻在實施了短短的兩個月后分道揚鑣。其中的原因何在?在2個月的整合過程中，由于管理混亂、人員變動幅度過大、系統銜接不暢、培訓不力等問題，引發多重危機。特別是對永樂門店內從店長到部門經理和普通員工全面大換血，導致大量的店面都出現了“人去樓空”的人力資源危機，頻繁的人員調整使企業本身無心、無力顧及新并購店面的經營管理。
缺乏高質量的管理團隊，更談不上形成先進的企業文化。自然很難創造良好效益。永樂、大中整合的失利，具有一定的借鑒意義。
從案例一中，大致可以得出企業人力資源整合成功的原因：一是確定了一個整體性目標，并緊緊圍繞這一目標制定了相關的措施。二是留住關鍵性人才，減少并購帶來的心理沖突。三是通過有關措施取得員工的信任。四是鼓勵溝通。案例二失敗的原因可以總結以下幾點：一是前期并購的成功并不意味著以后的經營會一帆風順。相反，有時因并購的盲目性或并購后的經營管理不善，造成人力資源的缺乏或危機，結果得不償失。二是對于被并購企業高層管理人員的去留必須做好認真的安排。最后，不可否認，并購可以充分利用原有企業的物質資本及人力資源，大幅度降低企業發展的成本。如何盡快消除對抗情緒，使之迅速融合，充分調動原有員工人力資源的積極作用，通過適當途徑補充人力資源的缺口，是任何一家進行并購的企業都要必須認真探討的問題。
四、企業人力資源整合策略
1．員工的溝通策略。及時、坦率的溝通是并購順利進行的潤滑劑。巴納德認為，“一個協作系統的形成取決于共同的目標，協作的意愿及信息溝通”。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展的情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全而造成的情緒波動。并購公司通過與被并購企業的員工進行經常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給員工所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業并購成功的機會。
2．激勵策略。在企業并購的過程中，物質激勵應當與精神激勵適當結合，經濟利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，因此穩定人心的首要手段就是物質方面的激勵了，當然物質激勵應當與精神激勵有機結合，兩者不可分割，不可偏廢。
3．文化兼容策略。企業文化是指企業全體員工在長期生產經營活動中培育形成的，并為全體員工普遍認可的共同遵循的最高價值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行為規范的總和，它是一種管理文化，經濟文化及組織文化。為了保證企業并購的成功，在選擇并購對象方面的重要原則之一就是雙方的文化應是相容的。從企業的價值觀、企業精神、企業經營管理理念等方面，確認文化是否具有兼容性。
4．穩定關鍵人才策略。并購過程中的一項主要挑戰是留住寶貴人力資本，并使之注入新的活力，這是對并購投資的保護。關鍵人才對公司的重要性不言而喻，尤其是對新公司而言，因為并購的目的不僅限于財務和業務上的合并，而且是對人力資本的一個合并。如果在并購過程中人力資本不斷流失，那么并購的目的顯然不能完全實現，很多的例子證明．關鍵人才的大量流失會使并購達不到預期效果。
并購是一個企業挑戰與機遇并存，實現飛躍的難得機會，而并購過程中人力資源的整合管理是企業并購成敗的關鍵所在。隨著我國市場經濟體制的不斷完善，企業間的并購重組越來越頻繁了，這就要求我國企業將人力資源的建設放在重要位置上，吸收一切優秀的人才，用人才的力量推動企業的不斷發展。人力資源作為企業的無形資產，應當使其不斷增值，企業并購后的整合必須將人力資源整合放在首位，同時發揮企業文化對人力資源的重要促進作用。在整合中要充分發揮人力資源的優勢，使其真正為企業服務，為企業創造更大的價值。
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