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美國著名經濟學家熊彼特認為，創新就是把生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系，主要分為五種情況，產品創新、技術創新、市場創新、資源配置創新與組織創新。 他大概想不到，中國不僅把它的“創新理論”發揚光大，還發明了第六種創新——概念創新，也可以說是“差異化”創新。 奶爸車、奶媽車、“一室一廳一廚”的越野車，大概只有你想不到，沒有他們想不到的“創新”。 熊彼特一定很想謝謝這些“創新者們”，把它的創新發展理論“更上一個臺階”。 理想汽車差異化的勝利 “定位之父”杰克·特勞特認為，企業競爭的終極戰場不在于產品之間的競爭，而在于用戶心智的爭奪，要么你成為行業的領導者，遙遙領先；要么，你成為某一品類的代表，獨具特色。 領導地位是最好的差異化，是品牌實力的象征，開創并主導某一個品類，成為用戶心智中“某一品類的代表”，這是贏得心智之戰的關鍵。 這種領導者地位，除了比亞迪等少數巨無霸以外，對于大部分汽車廠商來說，就是遙遠的地平線，可望而不可即。 而最簡單的操作，莫過于從企業本位角度出發，開創并主導某一個品類。  理想ONE的出現后，中國車市才有了第一款真正為家庭用戶需求打造的“奶爸神車”，在此之前，“奶爸車”不過是家用車的一種附帶屬性，并沒有嚴格意義上的“奶爸車”這個品類。 理想ONE精準瞄準了中年已婚有子男性市場，滿足了奶爸群體們上班、接送孩子、帶一家人出行等多元化的用車場景需求。 自2019年11月首輛理想ONE下線起，累計交付量超過21萬輛，曾長期霸占著國內中大型SUV市場銷量冠軍。 這既是理想汽車產品定位的勝利，也是其“差異競爭化戰略”的勝利。 差異化競爭由“競爭戰略之父”的邁克爾.波特提出，為使企業產品、服務、企業形象等與競爭對手有明顯的區別，以獲得競爭優勢而采取的戰略。 兵法有云：“避其銳氣，擊其惰歸。”  作為新能源汽車賽道的后來者，理想汽車選擇差異化入局，通過布局30萬元級別增程式中大型SUV市場，與競爭對手形成錯位競爭，切切實實享受到了時代紅利和市場紅利，直到問界M7的出現，才開始出現正面交鋒的局面。 理想ONE的成功，讓不少汽車廠商躍躍欲試，在產品定位概念創新上越走越遠，追逐差異化似乎到了走火入魔的地步，這背后究竟有著怎樣的原因呢？ 差異化的跟風者 杰克·特勞特在其《與眾不同——極度競爭時代的生存之道》一書中提供了很多差異化的思路，排在首位的就是成為第一（Be first）。 即以一個新概念、新產品或新利益進入心智具有巨大的優勢，這是因為用戶心智不喜歡改變，心理學家把這種現象稱為“保持現狀”。 提到“奶爸神車”，理想汽車始終是一道無法繞過的坎，無論如何嘗試去超越，都免不了跟風嫌疑，那為何不另辟蹊徑，搞個“奶媽神車”。 這并不是調侃，而是確有其車，北汽極狐旗下考拉品牌開創母嬰親子新賽道。 極狐汽車考拉被稱為“全球首款智能親子車”，以親子出行為中心，致力于為“新主見媽媽”提供全場景、系統性的解決方案。  當然，這是一個極其小眾和細分的女性市場，考拉要么成為像宏光MINI EV一樣開辟全新品類且成為“爆款”，要么會成為探索市場的“先烈”。 就現實而言，一手開車，一手帶娃，顯然不是寶媽最佳選擇，最好還是要有家人同行照看孩子更好些，如果奶爸同行，為何不讓寶媽看孩子，奶爸開車呢？ 從功能體驗來說，汽車具有普適性，并不分男女，奶媽車想要成功，關鍵在于深入挖掘到奶媽實際需求并能夠滿足，而不是一個概念上的迎合。美圖曾經也打造過專門定位女性市場的手機，結果以失敗告終。 從本質上而言，奶爸神車，奶媽神車，主要是通過對用戶群體精細化切分，根據不同人群的不同需求，提供差異化的產品、服務和體驗。 除了用戶人群的細分之外，新能源汽車廠商也喜歡通過不同使用場景來進行差異化布局，比如極石汽車主打“戶外露營”場景——硬派越野。 相較于理想汽車的三件套——冰箱、彩電、大沙發，極石汽車直接把“一室一廳一廚”搬上了車。 畫風之清奇，非常人所能比。 “一室一廳”的概念在新能源汽車市場并不是新穎，前排為“廳”，后排為“室”，各大廠商在這方面做得各有特色，內卷出各種各樣的智能座艙，看電影、刷抖音、玩游戲等，統統不在話下。 “一廚”是指在后備廂尾門搭載了業內“首創”的車尾餐廚系統，后備廂尾門的伸縮板放下來就是灶臺，搞個電飯鍋就可以做飯了，但如果炒菜的話，油煙是一個問題，并不像外界說的那樣，和真正的房車功能差不多了，也就差個馬桶。  不過，“一廚”也不是自帶的，用戶需要在商城內自行選購。 極石汽車目的很簡單，就是通過“越野”和“戶外遠行”兩大差異點進行發力，將自己定義成“戶外奶爸車”，從極石汽車銷售提供的用戶畫像看，80%的訂單用戶為男性車主。 不過，從其“縫合怪”的產品風格來看，恐怕很難支撐起差異化的競爭力。 前車與路虎衛士系列外觀撞臉，后車多多少少有點比亞迪仰望U8的影子。 其在內飾設計、配置、空間、動力，產品定價上諸多方面幾乎與理想汽車L8如出一轍，處處寫著“抄襲”二字，比如內飾方面，極石01同樣提供全液晶儀表、中控大屏幕、后排大電視，僅少了理想L8的副駕屏幕。 更有甚者，官網曾有一個“極石01發布會回放”的按鈕，點擊之后，頁面會直接跳轉到理想汽車官網，目前，這種低級錯誤已經得到糾正。 好的產品差異化從真實的用戶需求出發，做出用戶強感知的、有價值的差異化，可以在技術、功能、體驗等方面能夠清晰地看出和競爭對手的區別。比如沃爾沃的安全，奔馳的豪華，寶馬的操控，奧迪的科技等，已經占領用戶心智，成為一種品牌形象。 差異化戰爭的本質 從奶爸車，到奶媽車，再到極石汽車硬派越野“一室一廳一廚”，從發展思路上看，本質上屬于“場景化造車”，無非解決以下三個維度的問題： 用戶是誰？ 使用場景是什么？ 個性化需求在哪里？ 比如極石汽車硬派越野“一室一廳一廚”，用戶群體主要是中年已婚男人，使用場景是野外露營，個性化需求是戶外做飯等。  場景化造車的思維邏輯是建立在“深挖用戶需求”的基礎上，即預先設定一類用戶需求和使用場景，兩者相互結合，無限垂直分支，如此循環往復，偌大的新能源市場就被分成一個高度細分的市場。 這其實只是差異化的表象，我們需要從發展戰略層面上去思考。 不知道，大家有沒有注意到，這些新能源廠商差異化的實質是典型的“讓開大道、占領兩廂”的發展戰略。 從中國新能源汽車市場來看，內卷最殘酷的戰場無疑是15萬到30萬元價格帶，市場總量最大，是兵家必爭之地，競爭非常激烈，產品性價比在該市場非常關鍵。 理想汽車和極石汽車產品定價均在30萬元以上，而北汽全新推出的SPV車型——極狐汽車考拉售價在13.18萬元起，都盡可能地避開了15萬到30萬元這一血戰之地，因為這里正在被“黑暗森林法則”控制。 宇宙就是一片黑暗森林，每個文明都是帶槍的獵人，如果他發現了別的生命，能做的只有一件事：開槍消滅之。 原因很簡單，生存是文明的第一需要，與此同時，文明又需要不斷增長和擴張，宇宙中的物質總量保持不變，那就只好見面開槍了。  15萬到30萬元汽車市場也是如此，在一個相對存量的市場，不僅要生存，還要保持增長和擴張，面臨著地獄級別的慘烈競爭，市場的殘酷性暴露無疑，毀滅你，與你何干？ 從這個層面上來講，這也是無奈而又現實的選擇。 美國著名經濟學家、哥倫比亞大學商學院教授格林沃爾德在其《競爭優勢》一書中說到：“若沒有力量阻擋競爭者的進入，行業利潤率就會被拉低。創造戰略機會的是進入壁壘，而不是差異化本身”。 差異化可以幫你走向成功，但并不能讓你立于不敗之地，除非你的差異化足以形成有效的競爭壁壘，成為你的護城河，能夠很好地阻止競爭對手的入侵，否則千萬不要高估差異化。 |
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