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2014年3月的一天，在三一重工迎來國務院有關領導的視察之前，身為總裁的向文波還沒有意識到，ECC（企業控制中心）系統對于三一重工、對于國家而言，意味著什么。
直到國務院總理溫家寶要求三一每月匯報設備運營情況數據——后來這個時間縮短到半個月，向文波才突然發覺，他們早期基于服務用戶的樸素需求而設計的設備監測系統，迎來了所謂的“工業大數據”時代。后來，三一發布的“挖掘機指數”成為全國上下判斷宏觀經濟、基礎建設的重要參考。 2016年7月盛夏，走進三一重工北京總部，就其大數據實踐采訪向文波，試圖探明“真相”。出乎意料的是，向文波對于大數據的戰略布署、具體實施以及落地成果，回答仍然有些謙虛：“一切都還在摸索中。” 直至采訪結束時，他卻語氣反轉：“我們目前的重心主要還是在裝備制造。但大數據無疑是最重要的方向，我們肯定要往那兒走，至于什么時候走到，我也不知道。” 大數據應用，“大”有文章可做 追溯至2007年，三一重工在業內率先研發了ECC系統。對于這樣的“創舉”，向文波當時卻不以為意。因為當時大數據的概念還沒有像今天這么普及。如他所言：“當時我們沒有將大數據看成有多么了不起。” 事實上這一切，都是源于最樸素的客戶需求。據向文波介紹，當時三一建立ECC中心，其目的原本就是為了解決設備的售后服務問題。當時產品出了問題，用戶維修起來很麻煩，耗時耗力，設備停工又給用戶造成了損失。 而這套設備監測系統的誕生，正是出于這個問題的目的。該系統可以對服務人員、車輛進行準確定位，總部公司在短時間內將服務資源進行快速、有效地調配，縮短了響應時間。同時，通過數據，相關人員可以對設備進行遠程診斷，方便客戶尋找配件。另外，該系統還能為客戶提供其他增值服務。例如：設備脫離鎖定作業區會自動報警。 在2007年，ECC數據監測平臺建成之后，向文波一度擱置了這項工作。而后發生的兩件事，讓向文波重新去思考它的價值。 第一件事，便是前文所述的國家領導人對“挖掘機指數”的重視，進而要求三一重工每月向國家匯報。向文波后來意識到，三一重工是工程機械行業最大、品種最全、設備保有量最多的企業，幾十萬線上設備確實能夠在一定程度上更加準確、客觀地反映中國的基建情況以及經濟活躍度。 第二個背景是德國提出的“工業4.0”。在向文波看來，這個提法的邏輯也是希望將客戶與整個生產制造、質量改進、產品開發以及整個鏈條聯系起來。但其真正目的是希望深入到客戶的終端服務。 而現實情況是，三一這些年確確實實產生和積累了很多基礎數據。如果對這些數據進行挖掘、有效地分析和運用，的確大有文章可做。這時，向文波才在公司內部明確提出基于大數據的戰略行動。 兩年下來，三一對大數據的探索在試水中前行。對于一個企業而言，大數據的商業應用涉及方方面面，實施起來并不容易。盡管三一一直跟國外企業進行合作，但關于這一點，全世界幾乎都在同一起跑線上。的確，沒有人一開始就能想到一個完整的大數據戰略，以及怎樣構建一個基于大數據驅動的商業模式。向文波坦言：三一現在也僅僅是將設備聯系起來，采集客戶端的數據。但如何讓采集回來的大數據有效應用，這需要漫長的時間。 物聯網可能是方法，也可能是平臺 大數據的融合，正在推動物聯網的飛速發展。在向文波看來，物聯網既是一個方法論，也可能是個平臺。所謂方法論，就是改善企業目前經營業績的一種有效方法。同時它也是平臺，因為在這個平臺上，三一可以搭載開拓新的業務。 到目前為止，三一搭建的大數據平臺，仍然是一個服務用戶的平臺。而向文波更愿意將大數據看成一個能夠產生收益的平臺。通過這個平臺連接幾十萬臺的設備，三一未來有可能成為一家全國最大的工程機械設備租賃公司。 向文波暢想著：三一未來也有可能像IBM和GE一樣，通過解決自身的問題，總結出一套方法、理論、技術，并將其變成一個好的服務項目——三一重工將來有可能利用這個平臺，將自己的物聯網技術開放給其他企業，同時為第三方企業提供服務，而三一重工的數據平臺又可以無限擴大。 其實這樣的商業構想，已經出現一些探路者，例如山東紅領集團。 而在這樣的形勢下，向文波認為：企業之間的競爭首先是物聯技術，比如采集的數據是不是高質量，系統是不是可靠，采集以后是不是有強大的分析功能。 當然除了技術以外，還必須有對行業的理解。為設備裝上傳感器本身是比較簡單的事情，但是需要對這個行業熟悉的人來操作，就像人體動手術需要外科醫生一樣，這是裝備制造企業的優勢。 向文波認為：物聯網是一種商業模式，誰布局得早，誰占先機。三一在這方面正在快馬加鞭地行動。 只有做拼圖，才能贏者通吃 而事實上，目前物聯網還處在早期階段。在向文波看來，各個企業都在自己的領域做物聯。做冰箱的企業做冰箱物聯，做空調的企業做空調物聯，相互之間并沒有形成一個網。而將來，各個領域之間的壁壘必定會被打破，形成一張巨大而互通的網。目前為止，三一也只是在裝備制造領域構造自己的物聯網，而未來的世界，將會是萬物互聯。 在向文波的構想里，未來三一可能最終形成一個核心的團隊、平臺。而實現的形式就是拼圖，即未來會通過一系列的收購來實現規模的壯大，從而實現對一個領域的壟斷。他認為，所有的企業，將來都會經歷這樣的發展路徑。 對于企業而言，就是將一個產品或者一項技術做到極致，然后不斷收購或者被收購。三一雖然起步早，但能不能成氣侯，是去并購別人還是被并購，向文波沒有答案。但是他斷定，將來這個世界會是一張網，每個人都會在里面做拼圖。 制造業出路：產品是基礎，物聯網帶來趕超機會 如果說物聯網是中國制造暫時還遙不可及的出路的話，那么，“中國制造業當下的出路在哪兒？” 面對拋出的這個問題，向文波沒有片刻的猶豫：不管是什么時代，為用戶生產最高品質的產品，對于制造業來講仍然是必須優先解決的問題。在此基礎之上，才是探索商業模式的問題。而大數據、物聯網更多是商業模式的范疇。 “如果要找路子的話，只有這兩個方向：一是技術創新，實現產品升級：二是商業模式，帶來趕超機會。”向文波十分篤定。德國人憑借工匠精神，能夠祖祖輩輩將產品做到極致。德國制造的方向也是中國制造的方向。而對于創新商業模式，向文波仍然強調，它是未來工程機械行業面臨的新機會，通過顛覆商業模式能獲取新的競爭優勢。不過，這一切都建立在優質的產品基礎之上。 對于即將到來的物聯網時代，向文波稱面臨的最大考驗，即是觀念的轉變：用互聯網思維重構組織、管理流程、管理文化。對此他內心坦然：變革并非一蹴而就，而是一個持續的過程，無須操之過急，但是路線和方向必須明確，這個很重要。 三一目前的核心業務，仍然是裝備制造。所有的大數據、物聯網都是為了裝備制造服務和需要而做的。雖然無法預測物聯網何時到來，也說不清楚它真正的藍圖，但在向文波看來，目前最重要的是，提升研發能力，打造產品品質，為三一重工的物聯網方向鋪路搭橋。 當記者贊賞起向文波的堅持與淡定時，他笑著說：“我反復講自己是不是老了，因為現在顛覆這個世界的是年輕人。但我還是要跟上這個時代。”
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