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瓦房店的初冬夜，繁星點點，萬人入夢。

瓦軸集團出口汽車軸承生產(chǎn)基地?zé)艋鹜�明，配套美國知名汽車公司的軸承自動生產(chǎn)線上，工人“三班倒”趕訂單，生產(chǎn)周期至少持續(xù)到2018年，年均銷售額超億元，成為瓦軸集團進入世界級汽車零部件配套市場的“敲門磚”。

出口風(fēng)電軸承車間也在通宵夜戰(zhàn)，成為西門子公司的戰(zhàn)略供應(yīng)商后，瓦軸“陷入”產(chǎn)品供不應(yīng)求的幸福煩惱。

作為國內(nèi)實力最強的軸承企業(yè)，瓦軸集團擺脫“窩里橫”，反身撞開國際市場的大門，實現(xiàn)多點突破，世界排名晉身前十。這個國營老廠加速蛻變的歷程，給國企改革帶來諸多啟示。

沖破死局，行業(yè)洗牌中祭出“高端牌”

始建于1938年的瓦軸，是新中國軸承工業(yè)的搖籃，這是瓦軸的驕傲。但前些年，這種驕傲感在一點點消失。

世界八大跨國軸承集團在中國布局60多家工廠，壟斷了國內(nèi)70%的中高端市場。面對“狼群”,國內(nèi)1600多家軸承企業(yè)“羊群效應(yīng)”盡顯：90%的產(chǎn)品局限于中低端，產(chǎn)能過剩率高達50%。低研發(fā)能力、低創(chuàng)新能力以及低制造水平帶來的結(jié)果，是低水平同質(zhì)化惡性纏斗，價格不斷走低，企業(yè)生存日益艱難。

回憶困境，瓦軸集團董事長叢紅不勝感慨：“在低端軸承市場上混飯吃，飯越吃越少，這樣下去大家都會餓死。”總經(jīng)理孟偉打了個比方：“如果把工業(yè)比作一個巨人，軸承就是巨人的關(guān)節(jié)，沒有軸承，巨人是無法前進的，問題是我們的關(guān)節(jié)缺鈣，步履艱難。”

兩筆賬讓瓦軸深受刺激：規(guī)格、尺寸、重量相同的產(chǎn)品，普通級別和精度最高級產(chǎn)品的售價相差10至20倍；全球高端軸承市場的容量達600億元，中國僅占30億元。

差距就是方向。叢紅認(rèn)為，國際軸承市場正在醞釀重新“洗牌”，這為瓦軸提供了契機。分析自身優(yōu)勢，經(jīng)過近十年大規(guī)模技術(shù)改造，一些關(guān)鍵制造裝備已經(jīng)達到了世界先進水平，為快速追趕世界一流甚至后來居上奠定了基礎(chǔ)。

由此，瓦軸集團制定了以“突破高端產(chǎn)品和國際市場為主攻方向，全面實施制高點和國際化戰(zhàn)略”為核心的發(fā)展方針，發(fā)展一批高端產(chǎn)品，搶占一批高端市場；通過實施市場、供應(yīng)鏈、資源、企業(yè)布局和高端人才國際化戰(zhàn)略，提升核心競爭力，打造具有國際競爭能力的軸承集團。

牛刀初試，2013年，瓦軸集團擊敗眾多對手拿下澳大利亞礦山企業(yè)1.44萬噸/小時取料機配套軸承訂單，為世界上最大噸位的取料機配套超大型軸承，在中國軸承行業(yè)率先掌握了超大型軸承的核心技術(shù)，創(chuàng)造了12項“中國第一”。

一炮打響，瓦軸在國際市場嶄露頭角。不過這只是一次敲門之舉，融入國際化俱樂部，需要“走出去”到歐美市場腹地驗證成色。

睜眼看世界，“海外本土化”耕出歐美樣板

“走出去”，看起來很美，不過中國企業(yè)曾走出一堆教訓(xùn)。閉著眼睛走出去，一鍋好米做成了夾生飯，賠錢賺了吆喝。

這段懵懂的經(jīng)歷，瓦軸也走過，出口市場一直“提籃小賣”，效果不理想。

殷鑒未遠。瓦軸堅定了一個目標(biāo)：國際化的選擇沒錯，以前走了彎路不是方向問題，是路徑選擇出了問題。快速達到一流水準(zhǔn)的最好辦法是走出去、融進去，實施“海外本土化”戰(zhàn)略。

叢紅認(rèn)為，“海外本土化”包含兩層含義：一、將研發(fā)放在國外，與國際前沿技術(shù)同頻共振，通過“海外技術(shù)窗口”快速獲得客戶認(rèn)同；二、并購海外企業(yè)并尊重海外企業(yè)文化，與國內(nèi)企業(yè)形成技術(shù)嫁接。

瓦軸算過一筆賬：在全球軸承銷售盤子里，汽車軸承約占一半，美國則是世界三大汽車生產(chǎn)國之一，欲執(zhí)軸承牛耳，從美國打開缺口，能以最快速度拿到國際市場通行證。

美國人并不了解瓦軸，瓦軸需要建立國際化戰(zhàn)略的美國支點。

2014年，瓦軸在美國底特律建設(shè)的工程技術(shù)中心投入運行，全美國班底組成的“技術(shù)窗口”提供產(chǎn)品設(shè)計、模型計算、壽命試驗、失效分析和客戶工程服務(wù)功能，在第一時間為美國客戶提供本地化的技術(shù)服務(wù)。這個中心挑戰(zhàn)了最苛刻的技術(shù)要求：精度上，產(chǎn)品不良率不超過百萬分之二，放在顯微鏡下也看不到最輕微的劃痕；壽命測試上，軸承連續(xù)旋轉(zhuǎn)1500小時仍未停止，創(chuàng)造了世界紀(jì)錄。

美國汽車生產(chǎn)商震驚了，將世界上汽車傳動系統(tǒng)單列圓錐軸承單體最大的項目訂單交予瓦軸。成功搶占美國汽車軸承制高點后，瓦軸返身殺回國內(nèi)汽車軸承市場，引來國內(nèi)汽車廠商刮目相看。

如今，瓦軸集團將美國工程技術(shù)中心作為服務(wù)全球汽車行業(yè)的總部和拓展海外市場的管理樞紐，配套這一戰(zhàn)略，另組一流銷售團隊構(gòu)成美國物流中心，全部由美國人擔(dān)綱，目前正在高效運轉(zhuǎn)，步步深耕美國市場。

籌建美國工程技術(shù)中心的過程中，瓦軸亦將目光瞄準(zhǔn)歐洲，尋找技術(shù)互補、資源匹配的并購機會。

在對德國的政治、法律、文化以及會計制度做足功課的基礎(chǔ)上，2013年，瓦軸集團以100%股權(quán)并購德國百年科技型軸承企業(yè)KRW公司。這家公司所擁有的技術(shù)資源與瓦軸的技術(shù)短板高度匹配，兩者的結(jié)合能為瓦軸提供歐洲戰(zhàn)略支點，融入歐洲的銷售主渠道。

剛開始德國員工擔(dān)心瓦軸會派一批管理者強植中國基因，改變公司的企業(yè)文化。瓦軸給大家吃下了定心丸，在制定了經(jīng)理人管理條例、經(jīng)理人報告制度以及企業(yè)運作章程后，不派一兵一卒，從KRW公司內(nèi)部聘用3位年輕董事管理企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)向好。

KRW公司打開了歐洲市場這扇門，瓦軸一舉拿下西門子公司全球風(fēng)電轉(zhuǎn)盤軸承65%的訂單。今年4月，以KRW公司的技術(shù)、研發(fā)人員為基礎(chǔ)，通過招募德國軸承專家，瓦軸成立了歐洲研發(fā)中心，公司產(chǎn)品在歐洲市場的滲透能力大幅提高。

“海外本土化”，為國內(nèi)企業(yè)“走出去”提供了成功的樣板：將生產(chǎn)、采購以及研發(fā)放在國外，將國外先進技術(shù)與企業(yè)的需求融合，共同研發(fā)并實行合理分工，提高了資源利用率。以KRW公司的技術(shù)支持為例，以前需要5年時間研發(fā)的產(chǎn)品，現(xiàn)在一兩年就夠了，企業(yè)的競爭力短期內(nèi)迅速提高了一大截。

洞悉“六個變化”，再造生產(chǎn)流程創(chuàng)新管理體系

在競爭中學(xué)習(xí)對手，在需求中了解客戶。

市場在哪里？在經(jīng)濟步入新常態(tài)的背景下，中國企業(yè)求解這個問題的答案愈發(fā)迫切。

在孟偉看來，軸承是配套產(chǎn)品，制造業(yè)的每一次技術(shù)革新都傳導(dǎo)到這個鏈條，反應(yīng)稍慢就會成為過時產(chǎn)品，不了解變化，不可能準(zhǔn)確應(yīng)對市場。

洞悉市場，孟偉認(rèn)為正在發(fā)生“六個變化”：一、產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快，產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，要求企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力必須持續(xù)提高，跟上客戶的更新步伐；二、客戶要求的產(chǎn)品交貨期不斷縮短，對企業(yè)的產(chǎn)銷銜接提出更高挑戰(zhàn)，促使企業(yè)不斷改進生產(chǎn)方式；三、客戶要求的產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升；四、客戶追求的生產(chǎn)成本不斷降低，成本壓力正從上游市場向下層層傳導(dǎo)；五、客戶希望服務(wù)更加周到，不僅提供產(chǎn)品和售后服務(wù)，還要提供售前服務(wù)和安裝及配套指導(dǎo)等；六、客戶需要的市場反應(yīng)速度不斷加快，從產(chǎn)品設(shè)計到使用維護，都需對客戶提出的問題及時給予答復(fù)。

“六個變化”，是瓦軸也是中國企業(yè)眼下面臨的共同問題。守成傳統(tǒng)，市場門縫無疑越來越窄。撬開門縫，則需要一場運行理念的顛覆，全面建立以適應(yīng)市場和客戶需求為導(dǎo)向的競爭體系。

一把鑰匙開一把鎖，且看瓦軸如何解題———

營銷環(huán)節(jié)，瓦軸反其道而行之，建立一支應(yīng)用服務(wù)工程師隊伍，肩上不扛指標(biāo)，在客戶開發(fā)新機型時提前介入，共同研發(fā)，為客戶提供系統(tǒng)的解決方案。

效率環(huán)節(jié)，調(diào)整相對粗放的月度考核體系。改為考核日交付及時率，提高滿足客戶交貨期需求的能力。

研發(fā)環(huán)節(jié)，引入產(chǎn)品集成開發(fā)模式。以往產(chǎn)品設(shè)計者重視精度但不考慮原料成本、采購人員重視原料成本但忽視產(chǎn)品精度，雙方互相掣肘。綜合施治，瓦軸整合各環(huán)節(jié)，追求“從一開始就把事情做對”：對產(chǎn)品的有效開發(fā)進行投資組合分析，實現(xiàn)跨部門流程重組和產(chǎn)品重組，中途廢止的項目大大減少，既降低成本，又提升質(zhì)量。

管理模式，推行“精益生產(chǎn)方式”。精密轉(zhuǎn)盤軸承公司與西門子公司合作推行精益生產(chǎn)項目半年，發(fā)現(xiàn)浪費現(xiàn)象32項，主要集中在搬運、動作和庫存浪費上。裝配工王運俊說：“裝配作業(yè)區(qū)一個控制柜距離操作臺10米，完成一個軸承裝配需往返四次走80米，重新設(shè)計后縮短距離8米，班產(chǎn)數(shù)量提高一倍，以前真沒想到動作也會造成浪費。”推行精益生產(chǎn)方式，精密轉(zhuǎn)盤軸承公司產(chǎn)量同比提高63%，產(chǎn)值同比增長72%。同時，這種方式帶動瓦軸集團百元產(chǎn)值成本下降5.6元。

如果把結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級比作一個大廈，則創(chuàng)新能力堪比大廈的基礎(chǔ)。當(dāng)國內(nèi)軸承企業(yè)在風(fēng)雨中飄搖時，瓦軸這個大廈正憑借創(chuàng)新能力建設(shè)競爭的避風(fēng)港。數(shù)字表明，近年來，瓦軸已成功研制了近3000種國外限制出口到中國的軸承產(chǎn)品，中高端軸承產(chǎn)品比例躍升至40%，不斷打破技術(shù)壟斷，帶動國內(nèi)軸承行業(yè)裝備中國、走向世界。