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近期，汽車業召回事件成了社會關注的熱點。尤其是，豐田召回事件甚至發展到公司社長親自赴美出席聽證會承認過錯，還要在3月1日來中國進行解釋。事件之大，一方面在于其質量問題確實影響很壞，另一方面也與豐田世界第一汽車企業的地位有很大關系，可謂樹大招風。不過，在日華人作家莫邦富認為，應該把這看成是一個活生生的、發生在身邊的現代制造業的教科書，從中吸取我們應該吸取的教訓，獲得我們應該獲得的反省。
那么，在技術和管理方面，我們應如何吸取豐田的教訓呢？為此，就要弄清楚為什么是汽車業，而不是其他制造業，會頻繁發生召回事件。
早在20世紀90年代，美國學者(如K.UIrich教授)就將制造業產品區分為模塊型和磨合型兩種， 模塊型產品是將已經設計定型的零部件拼裝而成的產品，其零部件、相互間的接口均已定型。比如電腦、家電、自行車等就屬于模塊型產品，生產者只需將零部件或元器件等模塊拼裝，就可以制造出最終產品，甚至消費者也能利用各種零部件，自己拼裝電腦或自行車。
至于磨合型產品，則需要將最佳設計的零部件相互進行微妙調整，發現問題就修改設計，反復磨合，使成品具有良好性能和質量。如高檔轎車、精密機械均可歸為磨合型產品，而汽車不僅是代表性的磨合型產品，而且是時刻都要在公路上接受考驗的耐用消費品。
汽車由超過一千種不同零部件組成，如進一步細分，單體零部件達到兩三萬種。為制造一輛較高檔的汽車，必須使上千種不同零部件乃至上萬種單體零部件精密銜接，需要管理者對設計、試制直至生產現場發揮高度的組織管理能力。長期以來，豐田能夠以其性能和質量贏得聲譽，正是由于公司的管理者對生產現場具有高度組織能力；員工素質優良，富于團隊精神，具有使各種零部件精確契合的磨合能力；豐田還與承包制造零部件的各中小企業很好地磨合，結成良好的協作關系；該公司還重視對員工的培訓和教育，努力使解決辦法標準化并灌輸到全體員工中去。豐田職工每年提出將近100萬件合理化建議，管理層則致力于實踐管理要把革新變成集體的知識的訓條。
然而，隨著豐田過度擴張，建設大批海外工廠，曾經行之有效的磨合型生產管理方式特別是總裝企業與零部件企業的磨合型協作，難以適應海外情況；加上金融危機以來過度控制生產成本，也給產品質量埋下隱患。與此同時，在日本本土，由于人口高齡少子化和社會風氣變化，不少年輕人不再愿意從事要求嚴格的生產勞動，出現了所謂脫理工現象，以致日本經濟學家警告：日本的技術力正在衰退，而技術力的衰退將導致國家的沒落。
反觀中國制造業尤其是汽車業，總體仍停留在國際產業鏈低端，在磨合型產品的高技術零部件和精密機械設備等方面還受制于人。這種情況急需改變。豐田事件警示我們，必須全面提升從大企業到中小企業、從經營者到勞動者的人的素質之間的磨合，實現以模塊型向磨合型生產的升級。
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